¿Cuáles son los ejes de trabajo en RSE de Sancor Seguros?

La estrategia de nuestra empresa se apoya en el trabajo a largo plazo y en el diálogo con los grupos de interés. Recoger las expectativas de los stakeholders e incorporarlas a la gestión del negocio es el eje de nuestra gestión en sustentabilidad empresaria.

La generación de productos y servicios que respondan a los desafíos económicos, sociales y ambientales y a las demandas del mercado del seguro desde una perspectiva de sustentabilidad, es otro de los pilares estratégicos. Las acciones de RSE deben estar alineadas a la actividad aseguradora y bajo la perspectiva de la prevención.

Finalmente, la sistematización y medición del desempeño económico, social y ambiental a partir de un portafolio de herramientas de gestión y medición que nos permiten rendir cuentas a los grupos de interés y trabajar en la mejora continua, es el último pilar clave. Por ejemplo, la serie de estándares AA1000 nos resulta útil para orientar el diálogo con nuestros grupos de interés e incorporar los resultados a la gestión, así como para la verificación externa de esa gestión. La ISO 26.000 nos permite trabajar las materias fundamentales en la empresa y el GRI es una herramienta de triple rendición de cuentas en detalle de las distintas áreas de trabajo de la empresa. como cadena de valor, gobernanza, etc..

¿Les ha resultado difícil integrar y hacer complementarias estas distintas herramientas de gestión?

No, ha sido sencillo complementarlas. Cada sistema y norma de gestión tiene considerado de antemano la complementariedad con otras normas. ISO 26.000 y GRI son muy complementarios en varios puntos y lo mismo sucede con Pacto Global. Es más, utilizamos la herramienta “Making the connection” para articular GRI y el Pacto Global.

Sancor Seguros es pionero en la aplicación de ISO 26000 y ahora de la cuarta generación del GRI, ¿cómo convencieron a la alta dirección de tomar esas iniciativas?

Somos pioneros desde mucho antes. Fuimos la primera empresa con capitales nacionales en empezar con la aplicación de la AA1000. Al iniciar este proceso ya contábamos con procesos de diálogo con los grupos de interés. Teníamos más de 25 mil encuestas a los mismos para dar dirección a la gestión.

Con la ISO 26.000 fuimos siguiendo el proceso de elaboración de la guía y su aplicación fue inmediata. Cuando comenzamos a trabajar con dicha norma advertimos todos los beneficios que traía: cambió la forma de gestionar y reportar la información de desempeño, y la labor con las materias fundamentales nos abrió un abanico nuevo de opciones de trabajo. Todo esto fue acompañado de la formación destinada al equipo estratégico de RSE y a la alta dirección para entender el trabajo con la norma. La incorporación de estos nuevos procesos, en el caso de hoy del GRI G4, es una consecuencia de un trabajo que venimos haciendo desde hace muchos años.

El G4 del GRI fue quizás más fácil de aplicar que la ISO 26.000 porque ya contábamos con el análisis de materialidad que da cuerpo a la cuarta generación de GRI. De esta manera, no representó empezar de cero sino que fue el paso siguiente necesario para divulgar todos los avances logrados. Nos permitió plantear desafíos a la medida de nuestra empresa, a fin de poder cumplirlos y llevarlos a cabo. La alta dirección tiene claro que cada paso que demos debe ser sólido; por eso, cuando comenzamos a aplicar el GRI G3, iniciamos con un nivel de aplicación C y con desafíos y objetivos de mejora.

Otro aspecto que nos resultó sencillo fue la verificación de indicadores. El G4 propone que cada indicador sea verificado independientemente y eso nosotros ya lo veníamos haciendo. Por eso, no fue un esfuerzo adicional.

El desafío fue ampliar la matriz de materialidad para hacerla más ambiciosa y se trabajó en particular con la cadena de valor. Analizamos todos los aspectos materiales con el Consejo de Administración (Máximo órgano de gobierno de la empresa) y el Comité Ejecutivo (conformado por el CEO, el Controller y el Director de Asuntos Institucionales), con el Grupo Estratégico de RSE y con todos los referentes de RSE del país, que si bien trabajan en áreas específicas, tienen una formación en este campo. Además, realizamos análisis de materialidad con nuestros Productores  Asesores de Seguros de todo el país. Así logramos la mirada de la cadena de valor, de nuestra alta dirección, de nuestros empleados y hasta de la academia. Luego, a cada asunto material lo vinculamos con los aspectos fundamentales de la ISO 26.000 y con los criterios del GRI.

El G4 del GRI requiere definir desafíos y metas a cumplir, ¿qué ventajas encuentran en esta forma de transparencia?

Nosotros vemos al Reporte como una herramienta de gestión y rendición de cuentas. Establecer metas y objetivos es parte de un proceso de planificación de mejora continua y nos permiten volver sobre nuestros pasos y revisar nuestras estrategias. Además, creemos que publicar solo lo logrado es dejar de mostrar una parte de la gestión, porque no todas las cosas se logran en el tiempo y medida de lo planeado; hay que ir ajustando.

¿Cómo funciona el grupo estratégico de RSE, GERSE?

GERSE se creó a fines del 2005, formado por Directores y Gerentes. Desde el comienzo se planteó que era indispensable que esté formado por directivos con poder de decisión y sea un grupo multidisciplinario y transversal. Está compuesto por la Dirección de Operaciones y Tecnologías, las Gerencias de RRHH, Marketing, Comercial de Prevención Salud, Higiene, Seguridad y Medioambiente, RSE y Administración de Riesgos. Esta última se incorporó el año pasado por el compromiso que tenemos de realizar matrices de riesgos sociales, ambientales y financieros, claves para el negocio.

Este grupo complementa el trabajo de la Gerencia de RSE de la empresa, la cual trabaja con grupos intersectoriales en la aplicación de los programas. La evaluación de proyectos, seguimiento, toma de decisión con respecto al diálogo y las evaluaciones, son ejecutadas por el Grupo Estratégico de RSE. Es como un comité transversal de gestión.

¿Cómo fue la aplicación del GRI G4 y su relación con la ISO 26000?

El trabajo con GRI G4 nos permitió profundizar lo avanzado con la ISO 26.000. Por ejemplo, hicimos un proceso de autoevaluación con el Grupo Estratégico de RSE para revisar el avance en la ISO 26.000. Tomamos los aportes que los expertos en RSE nos dieron durante los diálogos de materialidad, como la transversalidad de los asuntos. Esto implicó que ciertos aspectos materiales, por ejemplo DDHH –que es una materia fundamental y que abordamos desde nuestro negocio, como el derecho a la vida y a la seguridad–, sean transversales a varios temas. Por lo tanto, en el último Reporte los asuntos de la materia fundamental DDHH no solo se pueden encontrar en el capítulo correspondiente, sino también en otros varios, como Relaciones de la Comunidad y Prácticas Laborales, por mencionar algunos. Es decir, el capítulo Prácticas Laborales, además de contener sus asuntos específicos, comprende algunos de DDHH que le competen. Por otra parte, creamos un sistema de sellos para que se pueda distinguir en el Reporte el análisis realizado según los asuntos de la ISO 26.000.

Aplicar el G4 fue un desafío, un paso más grande que la ISO 26.000, porque implicó un mayor compromiso de la alta dirección y de toda la empresa, sobre todo en cadena de valor y gobierno corporativo. Lo destacado del G4 es el análisis de materialidad que permite enfocar el trabajo en lo que es realmente importante para la empresa, donde tiene sus impactos más relevantes. Los lectores del Reporte podrán identificar así los aspectos estratégicos de nuestra gestión.

Además, Sancor Seguros es parte del grupo de pioneros del G4. Desde la casa central del GRI en Holanda, reúne a las empresas que están trabajando en la elaboración de reportes con G4 para compartir las experiencias e intercambiar recomendaciones. Sancor Seguros es la única empresa de Argentina.