Cuando Vincent Papke ingresó en IBM en 1963, el negocio era simple: su trabajo y lealtad a cambio de seguridad. No esperaba hacerse rico pero sí un trabajo estable y asensos regulares. La compañía que él recuerda, era una especie de familia ampliada. Había equipos de basketball y softball de la empresa, actividades para los niños, y reuniones sociales como las fiestas de Navidad.

"Te entrenaban" dice Papke. "Trabajabas duro, competías y crecías".

Así ocurrió para Papke, quien en las últimas 3 décadas ascendió de asistente contable a una serie de puestos en gestión y en maketing. "Usted nunca se marcharía –y tenías una misma mentalidad toda la vida-" dice Papke, de 63 años quien aceptó un acuerdo de retiro y dejó IBM a principios de 1990, cuando la empresa estaba recortando su plantilla.

Steven Cohn de 29 años, llegó a IBM a principios de este año con una mentalidad muy diferente. Trabajó anteriormente en un banco de inversiones y en una empresa de publicidad en Internet y obtuvo un M.B.A., antes de ser contratado por IBM como vendedor de software.

Cohn, tiene una lista sobre lo que busca en un empleador. Debería estar ansioso, dice, por la visión y la estrategia de la empresa, sus directivos, por las oportunidades que tendrá de contribuir, sumar a sus habilidades y más adelante, sus objetivos de largo plazo. La retribución, dice, debería estar basada en el mérito y en cuanto vale él en el mercado.

Ambos hombres pueden ser vistos como ejemplos de que el contrato corporativo social ha cambiado para directivos y profesionales calificados en los Estados Unidos. Claro está que el antiguo trato lealtad-a cambio de-seguridad que señaló Papke se está diluyendo.

Pero ¿cuál es el nuevo contrato social? ¿Cuales son las expectativas razonables sobre derechos y responsabilidades de las empresas y de los trabajadores en estos días?

No hay una respuesta simple, de acuerdo con los expertos en recursos humanos. Pero todos concuerdan que hay ciertos elementos del nuevo acuerdo empresa-empleado que son evidentes. Para las empresas el énfasis ya no se pone en el empleado "feliz" que tiene un compromiso eterno con la empresa. El nuevo paradigma consiste en tener empleados que son "productivos" y están "comprometidos", dicen los expertos en recursos humanos.

Los salarios y bonos están basados en medidas de desempeño, en lugar de antigüedad.

"Es el modelo, si das, tendrás” dice David Ulrich, Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Para la generación de Cohn, dice el Profesor Ulrich, la lealtad corporativa es vista como una transacción comercial –una obligación que durará mientras beneficie claramente tanto al empleado como a la empresa-. “Es un empleo a voluntad”, asegura.

Esta transformación es el resultado por partida doble del rápido cambio tecnológico, la globalización de los negocios y el rápido movimiento de los mercados en todos los sectores. Como consecuencia de estos cambios, se hace más difícil para las empresas protegerse a ellos mismos o a sus empleados frente a las disfunciones del mercado.

IBM uno de los empleadores más grandes del país de directivos y profesionales calificados, como científicos e ingenieros, que ha atravesado una gran transición. Luego de ser sacudida a finales de la década de los 80 y principio de los 90, cuando no pudo adaptarse a los cambios en materia de innovación contra rivales muy ágiles, la empresa se recuperó primeramente por haber recortado costos, y después por convertirse menos en una empresa de productos y más en proveedor de sofisticados servicios tecnológicos. Hoy la empresa emplea cerca de 330.000 personas en todo el mundo (40 por ciento de estos en Estados Unidos) más que los 220.000 en todo el mundo que tenía en 1994, aunque debajo de su pico de más de 405.000 en 1985.

IBM como otras tantas empresas, ha reescrito el contrato social implícito con sus empleados. Reducciones de plantilla y controversias han sido parte del proceso. IBM retiró los beneficios médicos para jubilados de la empresa y eliminó su tradicional plan de pensión para los nuevos contratados. Un juez federal dictaminó en 2003 que los cambios de IBM en su plan de pensión son discriminatorios contra los trabajadores más antiguos de la Compañía.

Pero en los trabajos modernos, la mayor parte de los directivos y profesionales calificados, aceptan, incluso abrazan el modelo productivo orientado al mercado. Además dice Ulrich, estos trabajadores quieren ser inspirados por la visión de la empresa, su reputación y saber que pueden lograr un impacto con su trabajo en la Compañía –una letanía que se demuestra con la lista de Cohn, el vendedor de software de IBM-.

“El trabajo es más que productividad”, dice Ulrich “A pesar de todo el énfasis en la individualidad, en la competición dentro del mercado, la gente aún quiere encontrar un significado en su trabajo y en las organizaciones para las cuales trabaja”.

Hacer carrera en una sola Compañía será una rareza, en base a los cambios tan rápidos de los mercados que se dan la actualidad. “Lo más honesto que una empresa puede hacer es dar a sus empleados una idea de donde está la Compañía y cómo ellos pueden aportar”, dice Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la Escuela de Negocios de la Universidad de Pennsylvania.

IBM ha tratado de hacer esto sistemáticamente, en los últimos tiempos. La empresa identificó una docena de competencias “fuertes” o las competencias que más se demandarán en los próximos tres años. La lista se actualiza cada año. Las competencias clave de este año incluyen experiencia en ciencias naturales, redes inalámbricas, bases de datos de medios de comunicación digitales y programación en Linux.

IBM gasta 750 millones de dólares por año en la educación de sus empleados, y 400 millones de esos son destinados al entrenamiento de empleados en habilidades que la empresa cree que necesitará en el corto plazo.

“Las empresas en general han realizado un trabajo pésimo para entender cuales serán las habilidades necesarias a futuro” dice J. Randall Mac Donald, quien ingresó a IBM como Vicepresidente Senior de Recursos Humanos hace cinco años.

Identificar las nuevas competencias valuadas en el mercado, dice MacDonald, será un requerimiento cada vez más importante para las empresas. Los empleados, agrega, deberán confiar cuando las empresas busquen estas habilidades emergentes. Y los empleados deberán tomar la responsabilidad -por sí mismos y asistidos por los programas de formación de las empresas- para proveerse a sí mismos de estas nuevas habilidades.

“Significa en gran medida la ecuación: confianza-responsabilidad” dice Mac Donald. “Es algo que podrá traer la confianza de vuelta a los lugares de trabajo”.

La retribución, por supuesto, es el primer motivador del trabajo. Y el sistema de pagos de IBM ha sido revisado para tratar de promover una más cultura emprendedora. Bajo Louis V. Gerstner Jr. quien se convirtió en CEO en 1993, a los ejecutivos de IBM no sólo le fueron concedidas opciones de compra de acciones (stock options) sino que les fue requerido comprar por ellos mismos partes de la Compañía. Cerca de 75.000 empleados ahora tienen stock options o ingresos extra.

Las normas contables se modificarán este año, para tomar a las stock options como un gasto, con lo que IBM reduce los ingresos extra. Pero Mac Donald dice que los bonos han trepado a un 30 por ciento del salario anual, lo que asegura que los empleados productivos fueron recompensados. “Hay grandes diferencias en las retribuciones variables” dice. “A donde verdaderamente se quiere llegar es a una empresa basada en el desempeño” asegura.

Para llegar a ese objetivo, los empleados de IBM han tenido que adoptar un estilo más independiente y flexible de trabajo. Lynn Yarbrough una ex enfermera de cuidados intensivos, fue contratada por IBM en 1988. En ese tiempo, ella trabajaba en la oficina de Atlanta y utilizó su experiencia en enfermería para ayudar a diseñar software y vender ordenadores adaptados para el uso de los hospitales. Diariamente iba su oficina en Atlanta, trabajaba con la misma gente y hablaba con su jefe la mayoría de los días.

Ahora IBM ya no fabrica hardware y software para industrias. Yarbrough, de 51 años, es consultora en la unidad de servicios de IBM, que aconseja a prestadores de cuidados para la salud sobre cómo utilizar la tecnología para desarrollar el servicio y bajar los costos. Durante años, ella ha tomado cursos que duraban días y semanas sobre project management y genomas.

Yarbrough tiene una oficina en Panamá Beach (Florida, EEUU) pero está casi siempre en la calle con su ordenador portátil, su teléfono móvil y un maletín. Habitualmente trabaja en proyectos que duran desde unas pocas semanas hasta unos cuantos meses como miembro de equipos de consultores y especialistas en tecnología de IBM que van desde un puñado de personas hasta más de cien.

Yarbrough dice que disfruta su trabajo en IBM, aún su verdadero entusiasmo y compromiso parecen estar reservados a su campo de trabajo más que a una sola empresa. “Esta es la ola tecnológica que envolverá la prestación de cuidados sanitarios y cambiará por completo como es brindado y recibido el cuidado médico” afirma. “Siento que estoy trabajando tanto en tecnología como en el cuidado de la salud” sostiene.

Grandes compañías y otras que recién comienzan, han tratado de captar por igual a Jia Chen cuando egresó de la Universidad de Yale en 2000, con un doctorado en física y un portfolio de investigaciones publicadas sobre nanotecnologías. Ella eligió IBM, con la idea “empezar un par de años y después ver como va”.

Las cosas han ido bien hasta ahora, dice Chen, una investigadora de 33 años, del laboratorio Watson, donde ha estado los dos últimos años. Antes de esto, trabajó en una planta de microchips de IBM en East Fishkill, New York, que fue una invaluable experiencia de primera mano, desarrollando un circuito de escala molecular para reemplazar semiconductores de silicio.

En otros tiempos, la burocracia de IBM, hacía que fuesen lentos los procesos para lanzar ideas innovadoras al mercado. “Era como nadar en mantequilla de maní” fue la descripción que daban los frustrados ingenieros de IBM. Pero hoy Chen parece no demostrar esa amargura. Las pequeñas empresas, dice Chen, tal vez sean más rápidas con los tiempos. Pero IBM, tiene “mucha experiencia en transformar una idea científica en tecnología”.

Tanto si Chen se queda como si deja la empresa algún día, IBM le ha dado a esta joven científica oportunidades que la ayudarán donde sea que trabaje. Además de sus programas de investigación, Chen ha tomado cursos de comunicación y habilidades para el liderazgo. Ella participa como ponente en aproximadamente 10 conferencias científicas por año. La revista M.I.T.’s Technology Review, eligió a Chen este año como una de las 35 científicas innovadoras en tecnología menor de 35 años.

Estos son los pasos hacia el éxito, dice Robert B. Reich, profesor de políticas económicas y sociales de la Brandeis University. “La comunidad más importante para un individuo no será necesariamente una empresa, sino una comunidad más pequeña con personas con competencias y conexiones sociales similares” dice Reich, ex Secretario de Trabajo de la Administración del Presidente Bill Clinton. “Incrementar constantemente esas habilidades y conexiones es lo que se llama hoy en día, una carrera.”

A New Game at the Office: Many Young Workers Accept Fewer Guarantees” Publicado en el New York Times, en Negocios/ Re-escribiendo el contrato social. 5 de Diciembre de 2005. Traducción: equipo Revista ENLACES de Recursos Humanos