Según el IAVE el voluntariado evolucionó a partir de su función original en las relaciones con la comunidad, transformándose en una herramienta de gestión de cultura corporativa, involucramiento de empleados, gestión de marcas, relaciones externas e ingreso en nuevos mercados.

Las empresas globales entrevistadas para este estudio en general relataron cambios positivos y continuos, desde la expansión del voluntariado en todos sus sistemas y el surgimiento de iniciativas para nuevos programas, hasta la total renovación y el relanzamiento de sus programas.

El informe registra que no existen “mejores prácticas” de voluntariado empresarial. Las decisiones sobre la naturaleza y el objetivo del trabajo voluntario de una empresa dependen mucho de la situación específica, basadas en su cultura, prioridades, recursos, en la naturaleza de su plantilla de funcionarios y en la realidad de las comunidades en que actúa.

Las llamadas “mejores prácticas” son, en realidad, prácticas que a las personas más les gustan, “prácticas populares”. Ejemplos de ello incluyen días/semanas/meses de acción voluntaria, que muchas veces parece realizarse porque es “así que se hace” y no porque está basada en claros resultados esperados que estas acciones son capaces de producir.

En lugar de mejores prácticas, el estudio reveló lo que denominamos como “prácticas inspiradoras” (cosas que una empresa puede aprender de otra, que puede adoptar y/o adaptar a su realidad y utilizarlas para lograr sus objetivos.)

Los programas relevados pueden clasificarse en varios modelos: modelos comerciales (“agrega valor a la empresa”), modelos de asistencia social (“ayudando a los que necesitan”), modelos de desarrollo social (“cambiando sistemas”) y modelos de desarrollo humano (“fortaleciendo a los que ayudamos, creando voluntarios involucrados, comprometidos y ciudadanos”.)

El IAVE señala como tendencia incipiente el voluntariado internacional (sobre el que ComunicaRSE hizo un informe especial hace semanas) que “está apenas empezando y son relativamente pocas las empresas que tienen programas significativos. Dichos programas tienden a estar de acuerdo con los intereses comerciales, la cultura corporativa de las empresas y con las habilidades especificas de los empleados. Existe una clara relación entre esos programas y las estrategias de las empresas relativas al desarrollo de liderazgo y talentos. Debido al alto costo de los viajes, costo de vida y de la gestión de los programas, esas oportunidades están disponibles apenas para un número pequeño de empleados”.

El voluntariado internacional proporcionan un alto retorno sobre la inversión y un gran potencial de impacto. Para muchas empresas las dos formas de voluntariado será un programa de nicho, pues no permite la participación en masa de los empleados y requieren altas inversiones.

Otra de las tendencias registradas es la de la complementación del voluntariado con herramientas tecnológicas. Aunque aún no sean muy comunes, nuevas maneras de utilizar la tecnología están entrando en la “gran tienda de campaña” – a través del voluntariado virtual que construye relaciones de orientación y tutoría, a través del microvoluntariado que permite contribuciones individuales para proyectos en gran escala y a través de proyectos a distancia basados en habilidades.

Aunque se reconozca la importancia de la evaluación del proceso, de los productos y del impacto, existe poca inversión continua en monitoreo y evaluación constantes de los programas de voluntariado corporativo en las empresas globales.

Para este estudio se realizaron entrevistas con 47 empresas globales. Los datos resultantes contribuyeron para las conclusiones de evaluación de la situación global. Estas conclusiones adicionales surgen directamente de las entrevistas.