En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.

Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen. Estos espacios en blanco son  fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo,  o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).

Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.

La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.

- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.

- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.

Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores”  eficaces puede conseguirlo y  los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.

En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo. 1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.

2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.

3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.
Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel  con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos. ¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?

(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)