Con una mirada pesimista, Mason sostiene que los niveles de endeudamiento de individuos y naciones son insostenibles en el tiempo y que la crisis financiera de 2008 fue apenas el temblor que anticipa el terremoto.

El economista cree que el mundo debe con urgencia reducir las emisiones de carbono, estabilizar el sistema financiero y "ofrecer altos niveles de prosperidad material y el bienestar a la mayoría de la gente”. Propone orientar la potencia de las tecnologías de información  hacia la solución de los grandes retos sociales como la salud, la protección social, la educación sexual y la escolaridad.

El contenido del libro fue tildado por algunos analistas críticos como ingenuo desde una perspectiva política. El autor propone  asuntos como la propiedad pública de los monopolios, incluidos los de suministro de agua, energía,  vivienda, transporte, salud, telecomunicaciones, la infraestructura y la educación  con "prestaciones de servicios a precio de costo", parecen una utopía.  ¿Qué haremos con Apple y Google? en dicho caso, dicen los críticos.

Desde otra mirada, en el libro de Williams podemos ver cómo empresas como Tesla, Apple, Ben&Jerry, Chipotle y otras están utilizando la sustentabilidad como un trampolín para la innovación. Demostrando que el camino ya no es la introducción de mejoras incrementales para ser más verde, más ética, o socialmente responsable dentro del statu quo de siempre.

Describe el cambio que se produjo desde los primeros días del marketing verde, cuando muchas empresas creaban productos que a menudo eran menos sofisticados y menos eficaces que las líneas de productos estándar, cuando "sostenible" había llegado a significar primitivo, rudimentario, poco sofisticado, y de baja tecnología.

Los productos de estos “Gigantes Verdes” están en el polo opuesto. Cada una de las empresas expresa una innovación que fue disruptiva en su propia industria, y la innovación impregna sus culturas. La innovación disruptiva, entonces, es la segunda característica de los Gigantes Verdes. Se abrazan a la sustentabilidad como un estímulo para desarrollar radicalmente mejores productos y servicios y reinventar sus categorías.

Los Gigantes Verdes han revolucionado la comida rápida, la automoción, el supermercado, la infraestructura, la ropa y las industrias de belleza. Los que vienen están asumiendo un rol similar en mercados como el de los lentes de sol, productos de limpieza, helados, yogur y hospitalidad. Este tipo de innovación no es sólo sobre el producto. Se trata de cadenas de suministro, tecnologías, modelos de negocio y sistemas completos.

Allí se cuenta del arrepentimiento de un grupo de inversores que en 2002 pensaron que Apple nunca podría hacer pie en el negocio de la fotografía y apostaron por Kodak. Hoy Apple , con su IPhoto, vale 700 veces más de lo que valió Kodak en su mejor momento. Kodak está en bancarrota.

Williams ve patrones comunes en las estrategias de todas estas empresas. Crean una definición estrecha del problema que necesita resolver su equipo. Establecen una combinación adecuada de perfiles profesionales distintos, con un líder claro y con una rendición de cuentas directa al CEO. Buscan las “lagunas de conocimientos”,  definen las habilidades que se precisan para remediarlas y se aseguran cómo conectarlas. Invitan a su equipo de sustentabilidad para que colaborare con técnicos y creativos ( El equipo de diseño  sustentable de Niké, por caso ) o convocan a una nueva camada de técnicos (lo que Tesla hizo con sus ingenieros eléctricos de Silicon Valley).

Alguna de estas empresas se apalancó en inversores convencionales para desarrollarse. Se cita el caso de Chipotle, la cadena de comidas rápidas con perfil sustentable y saludable que en alguna etapa de su crecimiento recibió inversiones de McDonalds. Ben&Jerry (una de las primera Empresas B) fue comprada por Unilever y no sólo pudo seguir desarrollando su visión, sino que logró incidir en la estrategia de sustentabilidad de la anglo-holandesa.