Marcela lidera el desarrollo e implementación de la Estrategia Enhancing Livelihoods del Unilever Sustainable Living Plan, enfocándose en las agendas globales de la compañía en Empoderamiento y Trato Justo para las Mujeres y la  implementación de los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos.  

¿Qué aporte realiza una Vicepresidencia de Impacto Social a una empresa como Unilever?

Es una posición nueva con un rol bastante grande. La parte más importante del rol es crear, desarrollar y conducir la estrategia la estrategia de sustentabilidad. No hacemos el día a día de la gestión de cada una de las áreas, pero damos la dirección a los planes que fueron aprobados  por el directorio de Unilever.

Trabajo de manera muy estrecha con el Chief Supply Officer o con líderes de finanzas, recursos humanos o legales, y trabajamos también con líderes alrededor del mundo para facilitar el trabajo que esos equipos tienen para implementar.

Cuando desarrollamos la Política de Compras Responsables, yo fui responsable del equipo, pero ahora quienes lo tienen que implementar son las áreas de  Compras alrededor del mundo en toda nuestra operación.

Algo similar sucede con el tema de la mujer. Es una estrategia muy clara para nosotros, donde yo  manejo la cuestión estratégica y doy el  liderazgo al tema. Tenemos muchos programas, y empezamos a reportar números sobre nuestros objetivos que declaramos para 2020. El tema del empoderamiento de la mujer no es solamente una función ejecutiva corporativa. También tiene que ver con las marcas.

No es una tarea sencilla cuando tenés 76 mil proveedores a nivel mundial

¿Hasta dónde llega la esfera de influencia de Unilever para poder garantizar el cumplimiento de los Derechos Humanos en la cadena de valor?

En primer lugar, se trata de tener claro cuáles son los principios y las normas de este asunto.  Nuestra estrategia de derechos humanos habla de tres etapas. La primera etapa es ser tener la ambición de realizarlo y sentar las bases de la expresión de una política.

Cuando haces eso ya tenés en cierta forma el primer nivel, en el cual nos conectamos con muchas partes de la compañía, especialmente con compras y con nuestras propias fábricas. Después ya empezamos a definir la Política de Compras Responsables propiamente dicha. Ahí se ve qué quisimos hacer, cómo queremos verlo  implementado y cómo queremos hacer las divisiones. No es una tarea sencilla cuando tenés 76 mil proveedores a nivel mundial, de los cuales, 1200 son considerados estratégicos para el negocio.

En cuanto a materialidad de impacto negativo es distinto. Dentro de la Política de Compras Responsables, establecemos cuáles son los requerimientos y parte de ellos tienen que  ver con tener su cadena de valor en orden. A través de  esta vía alcanzas el primer nivel de los proveedores.

En el trabajo que hacemos con los granjeros muchas veces llegamos al principio de la cadena, y de pronto tenemos varios proveedores en el medio, pero es tan crítico para nosotros, para nuestras categorías de productos, que realmente queremos trabajar con ellos desde el punto de vista del medio ambiente y también desde los derechos humanos  y laborales.

Por ejemplo, en asunto crítico como el suministro de aceite de palma, ¿hay  una mirada de Derechos Humanos o es sólo el plano ambiental el que se considera?

En principio la política de abastecimiento responsable de palma estaba enfocada principalmente a temas de medio ambiente, pero ahora empezó a incluir temas sociales de las condiciones de producción. Hay mucho trabajo que se tiene que hacer en el tema de los trabajadores migrantes. Por ejemplo, en un país como  Malasia, muchos de los trabajadores vienen de otros países y se instalan ahí. En muchos casos  cuando hay gente en esas condiciones, suceden anomalías como la retención de pasaporte y pagas por debajo de la media. Nosotros estamos trabajando mucho en ese tema, para tener las mejores prácticas para los trabajadores que están migrando. Lo estamos haciendo junto con el Instituto de Derechos Humanos y Negocios de Inglaterra , los gobiernos y otras compañías.

¿Por qué la empresa habla de los Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS) de la ONU como oportunidad de negocios?

Paul Polman ( N del E : CEO de Unilever) ha hablado de eso, y ha tenido un rol importante en la discusión del financiamiento de los ODS.  Pensamos, por ejemplo, en el esfuerzo que está haciendo Unilever para fortalecer marcas con una misión social como por ejemplo “LifeBoy”, vinculado al tema de lavado de manos. El impacto que tiene en la disminución de la mortalidad infantil es extraordinario. También cuando nos fijamos en las ODS y vemos la importancia que se la da al  tema de la higiene y la sanidad pública, creemos que es una oportunidad.

Otro ejemplo es la erradicación del trabajo forzado. El valor del tráfico de personas y trabajo forzado es enorme. Si pudiéramos prevenir eso y reubicar todo ese valor en trabajo legal y tener operaciones de crecimiento económico en las comunidades puede ser increíble.

La alta dirección de Unilever tiene que cumplir objetivos de sustentabilidad para evaluación de desempeño. ¿Cómo se implementa?

Nosotros todos los años tenemos objetivos que cumplir y en el equipo de Compras unos de los objetivos es implementar definitivamente la política de compras responsables que tiene determinados objetivos y ellos tienen que alcanzar esos objetivos. Esos objetivos son básicamente parte de la evaluación de desempeño, y esa evaluación de desempeño está directamente conectada con el bono o con el reconocimiento económico que tienen los ejecutivos al final del año. Esa es la prueba última, porque es una de las formas, dentro de la compañía, en que nos aseguramos de enfocarnos en los objetivos y realmente de alcanzarlos.

Marcela Manubens fue Responsable de RSE en PVH Corp. (Calvin Klein y otras marcas de ropa) creando su Programa de Derechos Humanos en los años noventa. Desde allí pudo ver la evolución de la temática.

¿Cómo observa usted la evolución que tuvo la responsabilidad corporativa?

La evolución desde 1991, donde esto era “business as usual” a donde estamos hoy, ha sido extraordinaria. En primer lugar, hoy tenemos mayor transparencia y un mejor entendimiento de cuáles son los problemas. En 1991 no existía la transparencia en la cadena de valor. En este momento estas apenas una hora en un determinado país y ya podés saber cómo es la cadena de valor de una empresa.

Quisiera ver en los próximos cinco años cómo solucionamos efectivamente en forma sostenible esos problemas. Si tenés un problema de seguridad industrial en Bangladesh, cómo solucionas ese problema a largo plazo, o  si tenés un problema de trabajo forzado de niños en las industrias del cacao en África.

Hoy nos preguntamos si todos los programas que se pusieron en marcha han ayudado a solucionar el problema. Si programas de certificación como Fair Trade han tenido efecto y han sido efectivos. Todos esos temas no estaban en la mira. Básicamente ahora eso es de conocimiento público.

Ahora el desafío es encarar acciones regionales y locales. Muchas veces cuando hacemos colaboraciones con distintas organizaciones, está bien que sea una organización a nivel mundial, pero insisto en que nos tenemoque apoyar en la decisión local, porque esas son las organizaciones que realmente van a ayudar a cambiar el contexto local.

¿Por qué si tuvimos una crisis de Nike en los noventa, volvimos a tener una crisis de Bangladesh hace pocos años?

La crisis de Nike en los 90 fue una crisis que no entendía cuáles eran los problemas. La primera respuesta de Nike fue de relaciones públicas. En realidad, tenía que ir y ver y revisar en lugar para identificar  qué es lo que estaba pasando. Ese fue el próximo paso: ver cuáles eran las prácticas de trabajo y qué se necesitaba hacer. Cómo podían hacer para cambiar el modelo para realmente solucionar eso.

La crisis del 90, fue una crisis “bussines as usual”. En cambio, la crisis de Bangladesh, fue una crisis mucho más extensa. Fue la falta, no de una o dos compañías,  sino que fue la falta de un trabajo de los stakeholders que ayudan a prevenir eso. Claro que hay un rol de la compañía internacional, pero hay un rol más importante de la compañía a nivel local, hay una falta de protección de parte del gobierno, es decir, es un tema mucho más complejo. La solución se ha encarado con muchos distintos actores dentro de Bangladesh para tratar de resolverlo, incluidas las organizaciones de trabajadores y los sindicatos.

¿Los consumidores valoran el tema de la sustentabilidad?

Es un asunto de educación.  Pensemos en un tipo de consumidor como puede ser una madre que vive sola y que tiene cuatro hijos, que va a determinado comercio minorista con su dinero del mes, y tiene que vestir, dar de comer a sus hijos. No es que a ella le preocupe menos el trabajo de niños en áfrica o lo que sea,  es que ella tiene esa necesidad y esas son sus posibilidades.

Nosotros también tenemos mucho esa discusión. Mi pensamiento personal es que todavía no tenemos evidencia robusta para demostrar que el consumidor va a invertir en un determinado producto de Unilever en lugar de este otro producto que nuestra que estuvo hecho en mejores condiciones.

Sí sabemos que nuestras marcas con una misión social y ambiental  tienen un crecimiento mayor que las marcas normales.

Todavía no tenemos evidencia robusta para demostrar que el consumidor va a invertir en un determinado producto de Unilever en lugar de este otro producto que nuestra que estuvo hecho en mejores condiciones .

¿Cómo están funcionando las marcas con atributos sustentables de Unilever?

Creemos en los atributos de marca social y lo estamos midiendo. Nosotros queríamos saber cómo están funcionando las marcas que están dentro de nuestro Sustainble Living Plan, en comparación con las marcas que no lo están , si estaban teniendo un crecimiento más rápido. No sé si tienen el doble de crecimiento, pero tienen un crecimiento más rápido a nivel global. No hemos medido a nivel local aún.  

Puede ser una confluencia de factores,  como reducción de costo, crecimiento y confianza. De pronto es una confluencia de todos ellos.

¿Qué rol le atribuye a las ONG en este tema de por un lado controlar a las empresas e investigar su conducta con respecto a los derechos humanos y  a la vez ser un factor positivo de promoción? ¿Qué conviene más que sean más amigas o más críticas?

Yo creo que hay un nuevo modelo. Lo hablamos siempre con Oxfam. En los 90 era todo: hiciste todo esto y te culpo. En cambio, ahora no es más aceptables que me culpes solamente. Tenés que ser parte de la solución. Oxfam, sobre todo en el Reino Unido y el equipo de ellos particularmente en el trabajo de derechos humanos, es un equipo que yo respeto extraordinariamente. No es que siempre estemos de acuerdo, pero sí les prestamos atención. Yo ciertamente conozco bastante del tema y la opinión de ellos vale mucho para mí, porque conocen el tema, conocen los problemas y pueden tener una voz crítica para facilitar la visión de lo que debe hacerse bien.