En un estudio realizado en noviembre 2006 casi el 70% de los trabajadores españoles que afirman tener calidad laboral, reconocen tener a la vez, flexibilidad en la jornada laboral.
Con todo, las autoras de la "Guía de Buenas prácticas de le Empresa Flexible y Responsable", la profesora del IESE, Nuria Chinchilla y su colaboradora, la investigadora Consuelo León, han llegado a la conclusión que para que la conciliación sea realmente factible y, con ello, lograr un verdadero equilibrio personal, familiar, empresarial y social, la empresa no puede afrontar sola este reto.
Las autoras consideran que trabajo, familia y vida personal son dimensiones fundamentales, irrenunciables, complementarias del ser humano. Para conciliarlas, hay que buscar soluciones en distintos ámbitos: política, empresarial, familiar, social e individual.
Así, mientras las empresas deben repensarse a sí mismas, facilitando aspectos como la flexibilidad de horarios y ofreciendo una nueva organización del trabajo; la política también debe ofrecer soluciones prácticas: guarderías o viviendas dignas. A su vez, las personas deben establecer prioridades que les permitan aprovechar mejor el tiempo.
La "guerra por el talento"
El informe destaca que, en los próximos años, el gran reto de las empresas será la gestión del talento. Según el IFREI 2006 (IESE Family-Responsible Employer Index) uno de los problemas más relevantes de las grandes empresas es la dificultad para encontrar empleados/as clave (45%), seguido del absentismo (36%), la poca iniciativa de las empleadas/os y la escasa movilidad geográfica (32%), la dificultad por conciliar la vida laboral y personal (30%), la falta de compromiso (20%) y las bajas por estrés (7%).
En la captación y retención del talento, las políticas de conciliación entre la vida laboral, familiar y personal y las medidas que configuran el "salario mental" (remuneración relacionada con la calidad de vida) van a jugar un papel decisivo en el futuro. Sin embargo, la aplicación de estos programas no puede ser el de "café para todos". La empresa debe diseñar las políticas teniendo en cuenta su naturaleza, actividad y tamaño, lo que también marcará sus necesidades.
Retener el "talento femenino", una prioridad
En los últimos años en España, el papel de la mujer en el mundo laboral se ha convertido en protagonista. Los datos de la EPA del primer trimestre de 2005 en el Estado mostraban una tasa de ocupación femenina del 55,60%. A pesar de esta cifra estar por debajo del 60% fijado por la Unión Europea para 2010, la tendencia es alcista e incluso en algunas Comunidades Autónomas ya se ha superado: Navarra (62,1%), Madrid (61%) y Cataluña (60,7%).
Para alcanzar los niveles establecidos por la UE, muchas organizaciones y empresas deberían tener en cuenta esta realidad a la hora de dirigir y organizar su plantilla laboral. En una muestra realizada en empresas con diferentes niveles de participación femenina la Guía refleja que, con una plantilla inferior al 25% de mujeres, mayor es la dificultad por contratar personas clave. En opinión de las autoras, ello indica que se está perdiendo talento.
Por otro lado, cuando la plantilla femenina es superior al 50% destaca como prioridad la dificultad para conciliar vida laboral, personal y familiar, lo que repercute en un mayor absentismo y bajas por estrés.
Entre los motivos de inactividad laboral en España, tener responsabilidades familiares o personales, ocupa el segundo lugar con un 22,5%, después del hecho de estar jubilado, que afecta un 23,8%. El tercero es estar cursando estudios o recibiendo formación (17,1%). Según datos de la EPA correspondientes al conjunto nacional, mientras el 63,4% de las mujeres desempeñan simultáneamente tareas en el hogar, ésto sólo ocurre en un 16,10% en el caso de los ocupados masculinos. También se ha constatado que las mujeres invierten más en la adquisición de educación que los varones.
La incorporación laboral también está condicionada al llamado "salario reserva", de forma que los individuos participarán en el mercado de trabajo cuando el salario esperado sea mayor que el salario reserva.
Por sectores, una muestra de 1.000 empresas entre grandes y pymes confirma una tendencia: banca, seguros y Salud/Farmaceúticas, son sectores muy rentables que mantienen los programas de conciliación estables en el tiempo. El sector de Telecomunicaciones, en la cabeza de la lista, indica según las autoras, que no siempre tener políticas de flexibilidad es sinónimo de contratación de talentos, ya que es de los que menos proporción femenina tiene en plantilla.
Algunas empresas flexibles
Microsoft en la categoría de Gran Empresa, la editorial Francis Lefebvre en la de Mediana Empresa y la farmacéutica Suan Farma en la de Pequeña Empresa han sido este año las tres ganadoras del Premio Madrid Empresa Flexible. Además recibieron una mención especial, el Grupo Ferrovial, Roche y Laguardia SA, las dos primeras en la categoría de Gran Empresa y la última en Empresa Mediana. La selección, realizada entre 750 empresas de la Comunidad de Madrid, analizaba tres áreas: flexibilidad organizativa, equilibrio personal y profesional y cultura flexible.
Para poder ser considerada "Empresa Flexible y Responsable" el libro establece la necesidad de desarrollar un Plan Integral de Conciliación (PIC) de manera que se utilicen políticas de conciliación y se fomente una cultura organizativa verdaderamente flexible y responsable. El liderazgo, una buena comunicación interna, aplicar las medidas necesarias de forma responsable y destinar tiempo, personal y recursos a desarrollar la estrategia son acciones necesarias para conseguirlo.
El estudio concreta 10 pasos para ser una EFR: 1) Conseguir el compromiso de la alta dirección, 2) la creación de un comité/coordinador de conciliación responsable del proyecto, 3) realizar un autodiagnóstico de la empresa para ver en qué fase se encuentra, 4) recabar información sobre las necesidades de los empleados/as del estudio, 5) elaborar un PIC que incluya políticas y facilitadores, 6) elaborar un manual para la aplicación de las políticas, liderazgo y ejemplo de la alta dirección, con formación de directivos y mandos intermedios, 7) integración de los valores familiares en la misión corporativa, 8) despliegue de políticas y acciones adaptadas a diferentes públicos, 9) comunicación de las mismas empezando por el anuncio del plan por parte de la Alta Dirección y 10) la implantación.
Nuevas experiencias
Siguiendo el modelo de la anterior guía, en esta edición del 2007 se recogen experiencias de numerosas empresas instaladas en la Comunidad de Madrid como: Alcatel, American Nike, Asepeyo, Bausch & Lomb, Gaes, ISS, Textil, Vodafone, Agilent Tecnologies, Sanofi, Aventis, Pepsico, IBM, Caja Madrid, Procter & Gamble, Sony, Nestlé, Renault España, Ikea, Nintendo, Ifema, Repsol YPF, Banesto, Basf, Masterfood, Louis Vuiton.
Tomando como ejemplo unas u otras se van analizando las diversas medidas de flexibilidad. Se aborda el horario laboral flexible, la ausencia del lugar de trabajo por una emergencia familiar, la reducción de la jornada laboral, el trabajo a tiempo parcial, la semana laboral comprimida, las excedencias para cuidar hijos/as pequeños o un familiar enfermo o discapacitado, los permisos por maternidad o paternidad más allá de lo estipulado por ley, período sabático, flexibilidad para combinar el trabajo presencial o a distancia, reducción de los viajes utilizando videoconferencias, servicios gratuitos o subvencionados de atención a familiares (como guarderías o residencias de ancianos), servicios para practicar deportes/ fitness, políticas de formación y desarrollo (cursos de gestión del tiempo, gestión de la diversidad, conflictos trabajo-familia), asesoramiento y apoyo en la trayectoria profesional, legal-financiero-fiscal, psicológico-familiar, para expatriados y beneficios sociales (dentro o fuera del salario), como seguro de vida, seguros médicos para el cónyuge o la prole, plan de jubilación, outplacement y tickets de restaurante.