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Las empresas vinculan los sueldos de sus directivos a objetivos en RSE

29.08.2011 | Contratapa

Las compañías con una estrategia de reputación corporativa más avanzada están optando por implicar a sus altos ejecutivos en ella, a través de retribuciones variables que, en ocasiones alcanza hasta el 15% del salario total del profesional. Incrementar las ventas de la compañía, aumentar la cuota de mercado en cada país, o mejorar la productividad de la empresa. Éstas ya no son las únicas maneras para un directivo de conseguir un bonus salarial a final de año. Los expertos resaltan que las empresas han comenzado a optar por dedicar una parte de la retribución variable de sus altos ejecutivos a los objetivos en RSE conseguidos al cierre del ejercicio.

 

Este bonus puede llegar a alcanzar el 25% del salario variable total, lo que según los expertos supone el 15% del salario fijo del profesional. Los asesores aseguran que ya hay ejemplos de multinacionales inglesas que dedican un 30% al bonus de ocho de sus directivos internacionales, en función de si se han sumado a la estrategia en RSE de la firma.
Hasta ahora, son las empresas anglosajonas las que más han recurrido a esta retribución. Pero, según José Luis Blasco, director de Servicios de Responsabilidad Social Empresaria de KPMG, "existen empresas españolas del Ibex 35 que están siguiendo el ejemplo de sus colegas anglosajones".
Entre los sueldos variables que pueden recibir estos ejecutivos los hay de dos tipos. El primero lo obtiene el responsable interno en RSE por conseguir que su empresa entre en los ranking de sostenibilidad más importantes del mundo, como el Índice Dow Jones de Sostenibilidad o el FTSE4Good. En el primero, tres compañías españolas (Acciona, ACS y Gamesa) se han sumado a los catorce grupos nacionales que ya estaban presentes en el indicador. Como requisito previo para entrar, todas las empresas se sometieron a un análisis exhaustivo de una agencia externa e independiente.
Implicación
En el segundo grupo se encuadran altos ejecutivos de la firma, no vinculados al área de RSE, pero que se han implicado en la estrategia de la compañía en esta materia. "Por ejemplo, en las empresas energéticas la reducción de los gases de efecto invernadero son un motivo de remuneración extra", explica Javier Garilleti, director responsable de la práctica de Reputación y RSC de PricewaterhouseCoopers.
Aunque en este ejemplo el objetivo se puede cuantificar, existen otros donde éste es intangible, lo que constituye un problema para los directivos más veteranos acostumbrados a metas cuantificables. "En muchas ocasiones, son directivos con muchos años de carrera profesional a los que hay que educar para que piensen en cómo mejorar aspectos de la compañía que no se pueden medir", añade el responsable de PwC. Garrilleti pone el ejemplo de una compañía de telecomunicaciones que debe instalar antenas de telefonía en determinados lugar en donde provoca contaminación visual. "El hecho de promover acciones encaminadas a reducir ese impacto puede ser el camino para conseguir el bonus 
Pero, lo que en estos momentos más se están incrementando, según Garrilleti, son los incentivos por políticas de recursos humanos. Aquí también persiste el problema de medir los éxitos alcanzados. "Una de las fórmulas es verificar si como consecuencia de las iniciativas puestas en marcha se ha reducido la rotación de en los departamentos", explica Garrilleti, quien también añade la posibilidad de realizar encuestas laborales que midan el nivel de satisfacción de los empleados.
Las claves
- Las empresas diseñan una estrategia de Responsabilidad Social Empresaria porque ésta resalta los valores más importantes de la empresa, lo que genera una ventaja competitiva en el sector.
- Las empresas energéticas y de telecomunicaciones han sido pioneras en vincular los incentivos económicos con la estrategia en RSC.
- Las acciones de reputación corporativa sobre el capital humano son, en la actualidad, las más demandadas por las compañías.
- Algunos directivos pasan de enfrentarse a objetivos cuantificables a retos en los que el éxito no es fácil de medir de forma tradicional.Las compañías europeas, a la vanguardia.
Las empresas europeas están más avanzadas en el desarrollo de políticas de responsabilidad social que sus competidoras americanas y asiáticas, según un estudio sobre la situación mundial de la RSC, elaborado por la firma especializada en inversión sostenible, Eiris. El 75% de las empresas europeas que operan en países de alto riesgo han desarrollado algún tipo de política relativa a los derechos humanos dentro de las compañías de las que son propietarios, frente al 40% de las norteamericanas y el 6% de las asiáticas.
Sin embargo el impacto de estas políticas desciende cuando se trata de la cadena de proveedores, y así sólo el 50% de las compañías europeas han adoptado algún procedimiento para conocer el grado de cumplimiento de los derechos humanos por parte de sus proveedores. Esta cifra baja al 20% en las firmas americanas y al 10% en las asiáticas. Respecto a la igualdad de oportunidades, las empresas ven este aspecto como una herramienta para mejorar su reputación e incrementar la ventaja competitiva.
(Expansión y Empleo)

Este bonus puede llegar a alcanzar el 25% del salario variable total, lo que según los expertos supone el 15% del salario fijo del profesional. Los asesores aseguran que ya hay ejemplos de multinacionales inglesas que dedican un 30% al bonus de ocho de sus directivos internacionales, en función de si se han sumado a la estrategia en RSE de la firma.
Hasta ahora, son las empresas anglosajonas las que más han recurrido a esta retribución. Pero, según José Luis Blasco, director de Servicios de Responsabilidad Social Empresaria de KPMG, "existen empresas españolas del Ibex 35 que están siguiendo el ejemplo de sus colegas anglosajones".

Entre los sueldos variables que pueden recibir estos ejecutivos los hay de dos tipos. El primero lo obtiene el responsable interno en RSE por conseguir que su empresa entre en los ranking de sostenibilidad más importantes del mundo, como el Índice Dow Jones de Sostenibilidad o el FTSE4Good. En el primero, tres compañías españolas (Acciona, ACS y Gamesa) se han sumado a los catorce grupos nacionales que ya estaban presentes en el indicador. Como requisito previo para entrar, todas las empresas se sometieron a un análisis exhaustivo de una agencia externa e independiente.

Implicación
En el segundo grupo se encuadran altos ejecutivos de la firma, no vinculados al área de RSE, pero que se han implicado en la estrategia de la compañía en esta materia. "Por ejemplo, en las empresas energéticas la reducción de los gases de efecto invernadero son un motivo de remuneración extra", explica Javier Garilleti, director responsable de la práctica de Reputación y RSC de PricewaterhouseCoopers.

Aunque en este ejemplo el objetivo se puede cuantificar, existen otros donde éste es intangible, lo que constituye un problema para los directivos más veteranos acostumbrados a metas cuantificables. "En muchas ocasiones, son directivos con muchos años de carrera profesional a los que hay que educar para que piensen en cómo mejorar aspectos de la compañía que no se pueden medir", añade el responsable de PwC. Garrilleti pone el ejemplo de una compañía de telecomunicaciones que debe instalar antenas de telefonía en determinados lugar en donde provoca contaminación visual. "El hecho de promover acciones encaminadas a reducir ese impacto puede ser el camino para conseguir el bonus Pero, lo que en estos momentos más se están incrementando, según Garrilleti, son los incentivos por políticas de recursos humanos. Aquí también persiste el problema de medir los éxitos alcanzados. "Una de las fórmulas es verificar si como consecuencia de las iniciativas puestas en marcha se ha reducido la rotación de en los departamentos", explica Garrilleti, quien también añade la posibilidad de realizar encuestas laborales que midan el nivel de satisfacción de los empleados.

Las claves
- Las empresas diseñan una estrategia de Responsabilidad Social Empresaria porque ésta resalta los valores más importantes de la empresa, lo que genera una ventaja competitiva en el sector.
- Las empresas energéticas y de telecomunicaciones han sido pioneras en vincular los incentivos económicos con la estrategia en RSC.
- Las acciones de reputación corporativa sobre el capital humano son, en la actualidad, las más demandadas por las compañías.
- Algunos directivos pasan de enfrentarse a objetivos cuantificables a retos en los que el éxito no es fácil de medir de forma tradicional.Las compañías europeas, a la vanguardia.

Las empresas europeas están más avanzadas en el desarrollo de políticas de responsabilidad social que sus competidoras americanas y asiáticas, según un estudio sobre la situación mundial de la RSC, elaborado por la firma especializada en inversión sostenible, Eiris. El 75% de las empresas europeas que operan en países de alto riesgo han desarrollado algún tipo de política relativa a los derechos humanos dentro de las compañías de las que son propietarios, frente al 40% de las norteamericanas y el 6% de las asiáticas.

Sin embargo el impacto de estas políticas desciende cuando se trata de la cadena de proveedores, y así sólo el 50% de las compañías europeas han adoptado algún procedimiento para conocer el grado de cumplimiento de los derechos humanos por parte de sus proveedores. Esta cifra baja al 20% en las firmas americanas y al 10% en las asiáticas. Respecto a la igualdad de oportunidades, las empresas ven este aspecto como una herramienta para mejorar su reputación e incrementar la ventaja competitiva.
(Expansión y Empleo)