"Prevalece el paradigma dominante de que hay un conflicto entre hacer dinero y tener impacto socio-ambiental"
Héctor Rocha, profesor destacado del IAE Business School, dialogó con ComunicaRSE sobre la evolución de la RSE en las últimas décadas y lo que él denomina el alineamiento entre negocios y desarrollo en el paradigma de la misión empresarial en el que los dirigentes de empresas son líderes sociales que buscan más que sólo maximizar el beneficio. Rocha da ejemplos de empresas de este tipo en Argentina y reflexiona sobre las posibilidades de desarrollo de estos temas en el país.
¿Qué evaluación hace del recorrido de las RSE-Sust en la última década?
En la última década ha habido una explosión de iniciativas en RSE-Sust. Mi percepción es que estas iniciativas están más vinculadas al corazón del negocio. Se está comenzando a diluir la especificidad de la RSE. Ante esto nos podemos preguntar si es inminente una desaparición del área de RSE para pasar a ser parte del negocio principal. Veo un cambio en este sentido.
Ahora es importante ver cuál es la motivación de fondo de estas empresas para pronosticar el arraigo de esta tendencia en las mismas. Si es por conveniencia, tal arraigo no se da. Este sería el caso de empresas que definen su estrategia de RSE principalmente como respuesta a la presión de organizaciones de consumidores o del gobierno, o a la necesidad de ajustarse a normas como la ISO 26000 u organizaciones internacionales como el Pacto Global.
El alineamiento intrínseco entre negocios y desarrollo se da cuando la estrategia surge de la convicción de que el rol de la empresa va más allá de maximizar beneficios.
En Argentina empresas como el Grupo Techint vienen trabajando en estos temas desde hace tiempo pero no lo llamaban RSE. El gran dilema que tienen es cómo comunicar estos temas sin traicionar su convicción. Otros ejemplos son el Establecimiento Las Marías, Nestlé y Gas Natural, empresas que vienen trabajando en esta línea mucho antes que surgiera el concepto de RSE.
Lo que veo es un alineamiento al corazón del negocio, lo que no quiere decir que todas las empresas lo estén haciendo de la misma manera. Lo indudable es que las empresas saben que estas acciones deben estar vinculadas al corazón del negocio. Las incoherencias son castigadas y por ello las empresas están cada vez más atentas en este sentido. Las nuevas generaciones están más perceptivas en temas de autenticidad y coherencia en las empresas.
Desde la mirada de una escuela de negocios, ¿cómo ve a los alumnos ante el tema?
Las percepciones cambian según la audiencia. No se puede generalizar. Para las generaciones más jóvenes este tema es una cuestión natural, es un dato de la realidad. No están sesgados por un paradigma de maximización de beneficios. En promedio, más de un 50% de estos estudiantes tiene esta percepción.
Cuando vas al segmento medio de los executivos MBA que tienen entre 26 y 33 años se percibe un mayor descreimiento. Son directivos o gerentes de unidades de negocio o funcionales que tienen como criterio principal la eficiencia o maximizar la ganancia tal como se lo piden los accionistas. Como la RSE es algo aparte se percibe como un requerimiento más, como una carga. La variable económica guía la toma de decisiones. Cuando les presento casos que alinean negocios con desarrollo como el de Gas Natural Fenosa que provee gas a 3000 familias de bajos recursos y gana dinero, encuentran algún pero.
Todavía prevalece el paradigma dominante de que hay un conflicto entre
hacer dinero y tener impacto social y ambiental.
Finalmente hay un perfil de dueños de empresas con más experiencia pero que no son empleados sino dueños con influencia, son más sensibles a estos temas. Perciben que no pueden hacer negocios de otra manera, es decir sin tomar en cuenta a la RSE.
Este tema lo hemos discutido con Jay Coen, co-fundador de B-Labs que nuclea a las B Corporations, durante un seminario en el IAE. Según Jay, es necesario que pase una generación para poder realmente integrar los negocios al desarrollo. Coincido con esa visión pero, apoyado en casos como los de Techint, Nestle y Gas Natural, entre otras, creo que es posible desde ahora ir generando esa integración tan necesaria.
En la última investigación de ComunicaRSE surgió la frase: "A la sociedad le faltan categorías para percibir la sustentabilidad". Esto habla de la dificultad de acercar este tema al público masivo no especializado. Coincide con esta apreciación?
Esto habla de que la conformación de los paradigmas de estas personas ha sido bajo un modelo tradicional. En las clases trato de motivar el cambio presentándoles el paradigma de maximizar beneficios del accionista frente al paradigma de la misión empresarial que tiene cinco dimensiones. Este propone crear y distribuir valor para los stakeholders no solo para un shareholder. Esta es la primera dimensión, la económica. Luego viene el desarrollo de las personas. La tercera dimensión es satisfacer una necesidad real. La cuarta es cuidando e incluso promoviendo el medio ambiente. La quinta dimensión es el desarrollo de la comunidad local por más transnacionales que sean las empresas.
Hay empresas cuya misión y negocio principal tienen que ver con varias de estas dimensiones de la misión de la empresa. Los casos van en crecimiento; uno de ellos es Guayaki, empresa que produce y comercializa yerba mate con el objetivo de restablecer la selva Atlántica y dar trabajo a las comunidades locales. También está el caso de la alianza entre Patagonia, The Nature Conservancy y Ovis XXI, que tienen como parte del negocio restaurar el medio ambiente patagónico.
Este ejercicio lo practico con los estudiantes: aplicar uno de los dos paradigmas, en uno tenes sólo la variable económica, en el otro tenés cinco. Cuando vos planteas un propósito más amplio y valioso los modelos estratégicos y de toma de decisiones cambian. El gran prejuicio es que las otras variables vayan en desmedro de la económica. Este prejuicio lo tiene la generación intermedia. Cuesta mucho explicar que no se está dejando de lado lo económico sino que se está integrando en un paradigma más amplio.
Un estudio de Collins y Porras muestra que las empresas que apuntan a un paradigma más amplio capitalizan sus acciones en el mercado que aquellas empresas de comparación que sólo buscan maximizar beneficios. Es importante hacer pensar en base a realidades como estas desde no sólo a nivel de capacitación de postgrado, sino también y especialmente en la etapa pre-universitaria, donde los jóvenes deciden el futuro de su vocación.
¿Cómo plasmar esto en la currícula? No pasa por tener una materia de RSE sino que debe ser transversal a todas las materias. Lo que veo es que en las escuelas de negocio se están armando materias específicas y mi temor es que se vuelva una moda. Esto está emergiendo pero como una cuestión separada. Esto se produce por una demanda de las empresas que están exigiendo capacitación en este tema. Las nuevas generaciones también lo están demandando. Está bien para una primera etapa pero es necesario ir más allá. Lo mismo pasó con la ética, la ponemos como una materia, en Compliance y ética o la metemos en todas las materias? Si la ponemos en una materia genera como una cuestión esquizofrénica porque por un lado hablamos de maximización a costa del salario y por otro lado de ética laboral. Sino integras no funciona. La RSE está siguiendo el mismo curso.
En su último libro menciona el concepto de "repensar el rol de los dirigentes de empresa como dirigentes de la sociedad". ¿Qué nos puede decir al respecto?
Si estamos hablando de temas de desarrollo a nivel país esto no es posible a partir de un liderazgo individual se necesita una cooperación entre empresarios. No sólo de cámaras sino más allá hasta involucrar la alianza público-privada. La pregunta es sociológica.
La percepción es que el empresario no está asumiendo los desafíos del desarrollo. Si, como vimos antes, el foco está en la misión de la empresa y no sólo maximizar el beneficio, entonces el empresario puede ser un líder social, porque está satisfaciendo necesidades reales al tiempo que gana dinero.
Las empresas que se dedican a la mejora del medio ambiente están siendo líderes sociales. Todo depende del paradigma que se use. Si el paradigma es el del desarrollo no hay dudas que es un líder social. Como vimos en los ejemplos anteriores, en Argentina estos lideres existen y muchos lo son en potencia, pero lamentablemente los desafíos a nivel macro-económico regulan la agenda y los empresarios por más buena voluntad que tengan se encuentran con dificultades coyunturales.
Por naturaleza el empresario es líder social pero a nivel nacional cuesta más. Por ejemplo la industria del vino que estaba en quiebra en los 80 se propuso salir del agujero a partir de la cooperación empresaria. Así surge el Plan estratégico vitivinícola y la Corporación vitivinícola de Argentina. Esto surgió del trabajo articulado de los empresarios.
¿Qué panorama observa de las alianzas público-privadas y qué oportunidades de mejora detecta?
A nivel nacional los problemas e intereses son tan grandes que ponerse de acuerdo es muy difícil. Es mucho más fácil la cooperación público-privado a nivel local.
Por ejemplo el caso Sodimac que tiene como objetivo involucrar a los clientes en acciones de voluntariado en las zonas aledañas a las plantas. Los clientes se involucran porque afectan a su círculo cercano. Es más fácil porque se da el cara a cara, el impacto es más visible. Pero esto a nivel nacional es más difícil, sobre todo cuando no hay políticas a largo plazo es muy difícil cooperar y confiar en el otro. Te genera el modelo autista que explica el libro.
Buscar objetivos superiores a los tres sectores es el primer paso para cooperar, cuando identifico necesidades que solo no puedo satisfacer y así busco aliados. En la naturaleza humana y empresaria está inserta la cooperación. Esta es mayor que el conflicto, lo que no significa que la suprime sino que lo supera.
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