Numerosas empresas grandes en estructura están adoptando desde hace un tiempo la modalidad de que sus departamentos de abastecimientos se transformen en proveedores de los distintos sectores operacionales de su compañía, atendiéndolos bajo el concepto de clientes internos.

Esta modalidad de gestión aporta muchas ventajas para las empresas pero también presenta algunos retos y desafíos que deben resolverse eficientemente de modo tal que los beneficios sean los esperados.

Bajo este enfoque de gestión, los proveedores externos comienzan a tener dos puntos de referencia en su gestión de comercialización. Por un lado, el departamento de abastecimiento que es el nexo principal entre ellos y los sectores operacionales, y por el otro, a estos últimos, a los que identifican como “los usuarios” finales del bien o servicio.

Esta dualidad en el trato, podría traer aparejada un cierto doble comando que puede generar confusiones, conflictos y costos ocultos operacionales.

Los departamentos de abastecimiento deberían en la teoría, ser el nexo entre proveedores externos y los usuarios finales de los sectores operacionales de empresa, pero en la práctica, ¿quién sabe mejor cual es la real necesidad para la empresa a la hora de ejecutar la compra de un bien o la contratación de un servicio? Definitivamente, aquellos que usarán dicho bien o recibirán el servicio, en síntesis, los usuarios finales de los sectores operacionales.

La creación de “equipos de abastecimiento”, compuestos por representantes de estos y otros sectores de la empresa comienzan a verse cada vez con mayor frecuencia en la gestión empresaria como respuesta a esta dicotomía en el vínculo con proveedores y contratistas.

Si reconocemos que la creación de valor no es un monopolio de las empresas de gran tamaño, podremos entonces percibir a la cadena de valor como una fuente de información valiosa para la toma de decisiones.

Este abordaje novedoso, permite ir un paso más allá, ya que cada vez que confundimos capacidad de crear poder económico con el concepto de capacidad de creación de valor, estaremos limitando nuestra capacidad de vincularnos con actores clave de la cadena de valor que mejoran nuestra competitividad global.

El concepto de competitividad global es aquel que explica la competitividad de una empresa determinada sumada a las competitividades de sus aliados clave. Numerosas empresas en el mundo ya reconocen que compiten por la eficiencia de sus cadenas de valor.

La extraordinaria obra de Peter Senge titulada “La Quinta Disciplina” se basa en la premisa de que en un futuro no muy lejano, aquellas empresas que no sean capaces de organizarse bajo un enfoque de “aprendizaje continuo”, estarán en grave riesgo de subsistencia.

Este riesgo resulta especialmente crítico cuando hablamos de empresas de gran tamaño acostumbradas a operar bajo lineamientos aportados por casas matrices localizadas en países cuya cultura organizacional y cuyos mercados operan bajo lógicas muy distintas a las que imperan en el ámbito local.

En nuestra actividad cotidiana le preguntamos a los responsables de abastecimiento de las empresas: Cuando un proveedor o un contratista compite en una licitación y no es elegido, ¿recibe una devolución de vuestra empresa que explique detalladamente las razones de no haber sido elegido? La mayoría nos responde que no. La devolución es básicamente un sí o un no.

Convertir un proceso licitatorio en una oportunidad para el aprendizaje para la mejora de proveedores y contratistas es fundamental para que la empresa convocante mejore su competitividad global.

Por otro lado, muchas empresas están comenzando a ver como una oportunidad organizar periódicamente reuniones de diálogo con proveedores y contratistas, ya que resulta un espacio sumamente valioso para el aprendizaje mutuo, y muchas de las devoluciones de estos aliados clave pueden alimentar una estrategia competitiva eficiente para el desarrollo sustentable de la empresa.

Esto no debería sorprendernos ya que la bibliografía de las escuelas más prestigiosas de negocios coinciden en identificar al espacio en el que se concretan las transacciones como aquel en el que más se crea o se destruye valor. La creación de valor está en el terreno.

Por último, las compañías deben revisar los estímulos no salariales de sus departamentos de abastecimiento. Si el bono anual de los compradores está relacionado sólo con objetivos tradicionales (precio, calidad, cantidades, plazo de entrega, etc.), la empresa está perdiendo una extraordinaria oportunidad para estimular a estos actores clave a considerar otros atributos esenciales alineados con las dimensiones sociales y ambientales en el proceso de compras y contratación y así promover con sus compras un mercado más justo y más sustentable.