El informe lo alienta a explorar los diversos futuros que podríamos enfrentar y, a partir de ahí, aclarar el papel que las empresas podrían desempeñar en su creación.

El informe "The Future of Sustainability. Courage to Transform" reconoce el contexto operativo extremadamente desafiante que enfrentan las empresas en este momento, desde la inflación y la volatilidad de los precios hasta los estándares de presentación de informes y divulgación que cambian rápidamente, y una agenda ESG cada vez más politizada, todo respaldado por una creciente tensión geopolítica.

Desde Forum for the Future advierten que “frente a estos vientos en contra, puede resultar difícil mantenerse centrado en una agenda de transformación a largo plazo. El futuro de la sostenibilidad presenta un nuevo análisis de cuántas empresas están respondiendo (o no) a la “policrisis” actual (definida por el Foro Económico Mundial como un conjunto de riesgos globales relacionados con efectos compuestos)”.

Cuatro futuros posibles

El informe de este año destaca cuatro trayectorias futuras que emergen hoy. Cada una está sustentada por una mentalidad o enfoque particular, y es un escenario necesariamente simplificado de lo que podría suceder en función de la acción (o la inacción) que los autores están viendo en la actualidad. Ellas son:

• Beneficio Supremo: la mentalidad aquí es "resistirse al cambio u optar por no participar", lo que impulsa un enfoque en maximizar el valor para los accionistas y las ganancias por encima de todo.
   
• Gestos superficiales: Basado en la mentalidad de "intentar lo que podamos", considera que se toman medidas, pero de maneras que, en última instancia, no serán suficientes. Prevalecen las medidas incrementales y no se logran cambios a escala y ritmo.
   
• Optimismo tecnológico: es aquí donde la gente ve a la tecnología como una solución a todos los problemas, pero una dependencia excesiva de ella como una “solución milagrosa” compromete, entre otras cosas, la cohesión social necesaria para abordar problemas sociales y ambientales profundamente arraigados.
   
• Coraje para transformar: es aquí donde las empresas adoptan una mentalidad verdaderamente transformadora, restableciendo fundamentalmente y haciendo preguntas existenciales sobre por qué existen y cómo operan.

“Son cuatro futuros muy diferentes pero plausibles, todos ellos en juego ahora mismo. La pregunta es: ¿Qué debemos hacer a continuación? ¿Cuál es la mejor manera de asegurar el futuro que queremos? Este informe es una apuesta para permitir que los líderes se mantengan enfocados en la transformación a largo plazo, anticipen lo que viene y respondan de manera más inteligente a la volatilidad que sabemos que se avecina”, explica Sally Uren, Directora Ejecutiva de Forum for the Future.

Los cinco cambios clave

En Forum for the Future creen que es sólo la cuarta trayectoria, Coraje para transformar, la que tiene el potencial de generar los cambios a la escala y al ritmo necesarios. Pero advierten que ponernos (y mantenernos) en este camino significará que las empresas realicen cinco cambios clave:

• De una mentalidad de prevención de riesgos a una mentalidad transformadora, que implica ver oportunidades, no riesgos, en el cambio, al mismo tiempo que se invierte en medidas de adaptación y mitigación del clima.
   
• Desde abordar los síntomas de nuestras crisis sociales y ambientales hasta abordar sus causas fundamentales. Esto requiere ir más allá de las “soluciones” incrementales (que probablemente fracasen) para reconocer las causas subyacentes de los desafíos y las posibles consecuencias no deseadas de sus intervenciones.
   
• Desde responder pasivamente a su contexto operativo hasta darle forma activa. Desde influir en las políticas hasta involucrar mejor a las partes interesadas y a los clientes, las empresas deben aumentar su rol para impulsar el cambio.
   
• Desde una lenta toma de decisiones centralizada hasta modelos de gobernanza distribuida más ágiles. En lugar de consolidar el poder, las empresas deben distribuir responsabilidades y creación de valor entre múltiples niveles y grupos de partes interesadas.
   
• Desde no reconocer la influencia del sesgo individual, organizacional y contextual hasta identificar y eliminar este sesgo en la evaluación de riesgos. Las empresas que hagan este cambio verán una toma de decisiones más equitativa y equilibrada a largo plazo.

“Sabemos que hacer estos cambios no será fácil. Pero el tiempo para evitar lo peor de nuestras crisis sociales y ambientales se está acabando rápidamente y no hay argumentos comerciales para que se perpetúe el status quo. Las empresas que luchan por la transformación pueden adelantarse a la curva y, al hacerlo, obtener una ventaja competitiva. Hacer los cambios mencionados anteriormente permitirá gestionar mejor los riesgos sistémicos que se presenten, pero requerirá valentía”, concluye Sally Uren.
 

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