¿Hacia dónde va el concepto "sustentabilidad"? ¿Cómo lo afectó la pandemia?

El concepto de sustentabilidad hay que entenderlo como un problema complejo, que se soluciona con agendas coordinadas de múltiples actores.

A la sustentabilidad solía costarle estar en la mesa de dirección, imponerse, porque el modelo de producción clásico era más de creación de dinero y de una lógica de remediación a corto plazo, de gestión del riesgo social y ambiental en términos generales.

Si realmente la agenda cambió no lo sabemos. Sí sabemos que hay temas de cuidado de las personas que se pusieron arriba de la mesa con más fuerza con la pandemia y hoy quien trae una agenda medioambiental es mucho más escuchado que antes, y en el fondo el poder se mide por la atención.

¿Ahora, eso significa que se logró cambiar el modelo? Yo creo que no, lo que está pasando es que ahora la sustentabilidad tiene muchos más seguidores. El desafío es ver si queremos hacer lo que se dice, o nos parece que hay que estar ahí para ver qué se dice, o si simplemente queremos estar en la conversación.

A favor juega que el capitalismo, que funciona en base a la ayuda humana con una lógica de oferta y demanda, está brindando posibilidades de vivir de manera más sustentable. Por ejemplo, empiezan a haber más autos eléctricos, plataformas colaborativas, alimentos más saludables, etc. Y en esto hay algo generacional. Además, el mercado educa con la oferta que brinda, incluso más que lo que puede hacer el tercer sector.

¿Se debe reinventar el capitalismo? ¿Cómo debería ser el "gran reinicio"?

Más que reiniciarse, al capitalismo lo que le sucede es que las personas y las organizaciones están tomando de apoco conciencia. Y la pandemia aceleró este proceso. El desafío de esta nueva normalidad es ver si realmente la sustentabilidad se va a sostener allá arriba. Yo tengo la intuición que sí, tengo la intuición que se va a sostener, al menos, declarativamente. Porque cada vez cuesta más hacerse el distraído, cada vez cuesta más no sentirse interpelado. Porque se está tomando conciencia de la fragilidad en la que vivimos.

¿Qué rol deberán desempeñar los Directores de Sostenibilidad? ¿Qué rol ocupa el liderazgo en ese sentido?

Las áreas de sustentabilidad históricamente, y creo que eso no cambio tanto, fueron áreas relegadas en el día a día de la compañía. Son como áreas que tienen como objetivos capacitar, armar los reportes de sustentabilidad, medir algunos KPIs. Por lo general muy cerca de lo que es un área de prensa. Por supuesto que hay compañías que tienen sus Chief Sustainability Officer. Pero lo común es ver una agenda más reactiva.

Son áreas que en términos de personas, más allá de que cuenten con un director que esté en el Board, tienen que abordar demasiados temas. Las áreas de sustentabilidad se crearon como una segunda línea muy a nivel operativo de las organizaciones, haciendo lo que le piden, gestionando capacitaciones y elaborando informes o algunas mediciones.

En mi percepción siento que no están en la mesa de poder marcando agendas y decisiones de largo plazo. Aunque quizá ello esté cambiando, considero que para que eso cambie realmente se deben generar perfiles de liderazgo en las áreas de sustentabilidad. Pero, en términos generales, yo hoy no veo gente con las capacidades para hacer un cambio de agenda, para desafiar el status quo de las organizaciones. Veo más gente diciendo “dígame qué hacer y lo hago”. Pero parece que hay como una mirada muy operativa de la sustentabilidad y poco estratégica.

Es lo que pasó con el área de Recursos Humanos que hoy se transformó en Talento & Cultura, porque se volvió estratégica. Creo que el área de sustentabilidad está copiando al área del Talento & Cultura. Pero en la mayoría de las compañías sigue siendo una área operativa que no lidera adentro de las organizaciones, sino que la sigue con una lógica de remediación.

Para mí liderar es desafiar el status quo. De lo contrario te limitás a gestionar, que no está mal, pero eso es el día a día. No lideran estratégicamente, no desafían a sus grupos de interés, ni desafían hacia adentro, por ejemplo al CEO o a las otras áreas.

Yo creo que eso va a ir cambiando, pero para lograrlo se necesita que los perfiles de las áreas sustentabilidad estén cubiertos por gente que tenga las herramientas para poder hacerlo. Por ejemplo, en el IAE yo siempre me he negado a dar cursos de sustentabilidad porque creo que a los especialistas hay que enseñarles cosas que no sepan, por ejemplo liderazgo.

Me parece que tenemos que construir poder legítimo en una organización, ser escuchados, que la organización se dé cuenta de que vivimos con otros, que tenemos que tomar decisiones y poner más criterios arriba de la mesa, enriquecer los KPIs con los que nos movemos, y no discutir tanto.

Por ejemplo ¿Por qué las compañías sabiendo que hay que cuidar el medioambiente no lo cuidan? Esa es la única pregunta interesante que tiene que ver con la gestión del liderazgo, la implementación y construcción de poder dentro la organización. En mi opinión, esto tiene que ver con que no somos conscientes de la fragilidad del lugar en donde nos movemos.

¿Por qué considera que no cambia lo que no cambia dentro de las organizaciones?

Para hacerlo hay que animarse a tener conversaciones difíciles, y es lo que la gente que no sabe liderar no sabe tener. La conversación difícil es cómo hago para decir lo que quiero decir sin pelearme con el otro. Lo que ahora se conoce como “conversaciones generativas”.

Muchas veces las conversaciones difíciles en las áreas de sustentabilidad tienen que ver con lo que se llama el “síndrome del impostor”. Esto significa que “yo soy un área de sustentabilidad que no me la creo ni yo”. O sea, yo no me creo el rol que tengo en mi organización y estoy todo el día pidiendo permiso.

El síndrome del impostor está bastante estudiado en toda la literatura de género, porque es esto de que el poder simbólico es tan fuerte con las mujeres en algunos roles que cuando la mujer llega a ese rol está siempre diciendo “¿Estaré a la altura, se habrán equivocado al elegirme? En este caso, el síndrome del impostor es una forma de triunfo del machismo, porque queda flotando la idea de “llegaste ahí porque yo quise, porque no te merecías estar ahí”.

Entonces, en muchas ocasiones el área de sustentabilidad corre el riesgo de sufrir el síndrome del impostor dentro de las organizaciones, y quien lo padece no puede liderar porque está todo el día pidiendo permiso, como queriendo ser validado.