¿Cómo se encuentra el tema de la igualdad de género en el ámbito laboral en sus respectivos países?

Carlier: Colombia tiene una dinámica distinta al resto de América del Sur. Los datos nos dicen que a niveles medios y alto hay bastantes mujeres. Según la OIT es más del 50%. Pero en las juntas directivas, sin embargo, todavía no ocurre lo mismo. Es verdad que no todos los varones llegan a esos niveles directivos, pero igualmente hay mucha diferencia con respecto a la mujer.

Bernal González: En México estamos debajo de Colombia en varios escalones. Influyen el tema demográfico y la diversidad cultural. Hay muchos Méxicos dentro del país porque hay diferencias sociales muy marcadas. La posibilidad de una mujer para avanzar en una región es muy distinta a lo que pasa en otra región. Este elemento cultural hay que tenerlo en cuenta para poder explicar por qué se tiene conciencia de estos temas pero a pesar de ello en los hechos cuesta revertirlos.

¿Qué barreras perciben que están influyendo en esta problemática?

Carlier: Una de las barreras es la falta de flexibilidad de las estructuras organizacionales porque las hicieron pensando en varones que tienen a alguien que cuida de su familia y que tiene este tema solucionado. Para los varones el tema trabajo-familia en las entrevistas laborales suele estar solucionado, cosa que a las mujeres les genera un problema. Sin embargo, las nuevas generaciones están exigiendo más flexibilidad. Hay que tener en claro que hoy no vivimos para trabajar sino que trabajamos para tener vida.

Bernal González: En las mujeres que ocupan cargos directivos influye mucho la profesión que tienen, el sector para el cual trabajan. Además, lo que sucede en empresas globales no tiene nada que ver con lo que pasa en las Pymes, las cuales suelen ser de origen familiar. Otro aspecto que influye es el factor de apoyo, la parte familiar. Esto puede ser una barrera.

Carlier: Además, las mujeres percibimos que se nos exige tener mejores calificaciones, grado de educación y experiencia que los varones para acceder al mismo puesto.

¿Qué soluciones encuentran ante estos desafíos?

Bernal González: Las empresas globales lo que están haciendo para contrarrestar esta barrera cultural donde hay mucha resistencia al concepto “Mujer” es redireccionar estos temas por la vía del talento: “tengamos el mejor talento, el talento es universal, preparemos el talento”. Esto, incluso, ha impactado positivamente en el varón porque ahora compiten con gente talentosa, se desarrollan programas de promoción y permanencia, y se cuida el talento. Porque no basta con sólo tenerlo: en esto es importante cómo impacta lo personal y familiar en la parte profesional.

Carlier: Para que la complementariedad se dé las organizaciones se deberían establecer unos estándares de promoción, evaluación y compensación que vayan alineados con lo que tú quieres de las personas ¿Voy a premiar el buen hacer, la integridad? Si premias eso vas a impulsar más mujeres que mantengan su femeneidad. Porque muchas veces ocurre que las mujeres cambian estos valores porque si no lo hacen no pueden acceder a esos puestos de trabajo, ya que la cultura misma en estos casos te arrastra. Y acá aparece el concepto de doble estándar: muchas veces se premia sólo al que vendes más aunque no sigan “modelos ortodoxos”. Y esto es muy riesgoso porque cuidar el ámbito organizacional es pensar en el desarrollo de la persona en todos sus ámbitos. Tarde o temprano lo que uno es aparece, tanto lo bueno como lo malo.

Bernal González: También hay que generar modelos de mujeres que inspiren y que aspiren a llegar. Sobre todo para las mujeres jóvenes que consideran que sí se puede. Este tipo de modelos hay que irlos preparando y hacerlos visibles, mostrarlos. Las mujeres tienen que aprender a no sacrificar su femeneidad, no deben sacrificar lo que son, más bien es al revés: sé tú con lo que eres y lo que tengas que aprender lo desarrollas. Pero por acceder a una posición no debes sacrificar lo que eres porque uno contribuye desde su ser y eso es lo que hace que ocupes esa posición.

¿Hay diferencias entre las grandes empresas y las pymes?

Bernal González: En México en las empresas grandes hay diferencia en estos temas con respecto a lo que pasa en las Pymes: es un tema de su agenda estratégica, tienen recursos materiales para hacerlo. Incluso, cuando las corporaciones llegan a estos países muchas veces se produce un choque cultural para implementar estas políticas.

En cambio en las empresas medianas es otro cantar porque en su gran mayoría son empresas familiares, y todavía no hay conciencia por un tema generacional. Suele ocurrir que a las hijas no les dan la posibilidad de crecer, o algunas mujeres hijas en empresas familiares heredan la empresa pero tienen un desconocimiento total porque no las fueron preparando y formando. Sin embargo, muchas de ellas han ido a escuelas de negocio para prepararse, y eso es bueno porque las ha hecho visibles pero esa no es la única razón para estar ahí. El cambio que se tiene que dar es que una mujer puede liderar una empresa familiar por mérito propio y no sólo porque la heredó.

¿Cómo ven la posibilidad de publicar la brecha salarial de género?

Carlier: Publicar la brecha salarial de género en las corporaciones es una decisión sana, sin embargo hay que ir más al fondo. No es sólo tener un indicador sino ver si eso paga el trabajo y dedicación que conlleva. Y aquí es donde a la mujeres les da mas duda. Hay que tener en cuenta que a la mujer lo que la atrae y mantiene en el trabajo es saber que ella está aportando a algo en lo que ella cree. En el tema de desarrollo es cómo veo lo que estoy haciendo. Es la diferencia de si eso se paga con lo que me están pagando. Porque me puedo sentir mal remunerada por más que el indicador me dé bien. Todo esto es salario emocional. Además, las mujeres no somos buenas negociadoras de nosotras mismas. Es un tema de educación. Esto se nota cuando entrevistas a un varón o una mujer. La autovaloración de la mujer es más baja que la del varón.  Por ejemplo, a las mujeres les cuesta pedir un aumento de sueldo más que a los hombres.

Bernal González: En México, Microsoft vio la necesidad hacer visible la transparencia de la brecha salarial de género para que todos en la empresa vieran que no había tal discriminación. Así y todo notaron que algunas mujeres percibían que estaban mal pagadas. Eso los llevó a ver que esa métrica no era suficiente. Se vieron en la tarea de incidir en su pool gerencial, que era donde estaba esa percepción. Fue muy interesante implementar esta métrica porque pudieron trabajar con las personas, que es sólo el primer paso. Muchas veces ese ha sido el error de por qué este tipo de prácticas no encajan, porque no se ve lo que realmente le está pasando a la persona y cómo reacciona si nada más desarrollas un indicador. Mides, compartes, pero eso a mí de qué me sirve? El salario emocional tiene que acompañar este tipo de instrumentos.

¿Los reportes de sustentabilidad reflejan bien este tema?

Carlier: Acabo de escribir un caso de investigación al respecto. Lo que nosotros estamos mirando es el porcentaje de mujer en las Juntas Directivas y cómo se refleja en los reportes de sostenibilidad. En Colombia hay un problema real porque no reportan mujeres y varones en la fuerza laboral y ese es un indicador que se pide. Allí no hay transparencia. Muchas veces se da el dato por estamento y hay que deducirlo. Hay inconsistencias.

Bernal González: En México está la intencionalidad y el propósito pero el tema de los cómo todavía no se ha llegado. Por ejemplo, algunas reducen el tema de conciliación a una práctica como puede ser el home office, cuando esto no es necesariamente conciliación.

Carlier: Igualmente, los reportes ayudan porque si se comprometen a reportar algo tienen que reportar. Pero hay inconsistencias y muchas veces la información hay que ir a buscarla dentro de ellos porque está como escondida.