Últimas noticias

Gestión de la diversidad, más que una obligación

08.07.2011 | Gestión

¿Deben las empresas incluir la gestión de la diversidad en sus estrategias? Sí, y por diversas razones: de eficacia, éticas, legales y de imagen pública. Se trata, además, de un fenómeno inevitable, debido a los cambios económicos, sociales y demográficos de los últimos tiempos. Sin embargo, pocas organizaciones son conscientes de la importancia de gestionar la diversidad, y muchas temen que afecte a su cultura interna. Así lo señalan los datos de CSR Europe recogidos por el libro blanco "La gestión de la diversidad en las empresas españolas: retos, oportunidades y buenas prácticas": mientras que el 41% de las empresas europeas tienen implantadas políticas medioambientales, sólo un 13% tienen políticas de diversidad.

 

Ante esta falta de autorregulación, ha tenido que ser la legislación externa la que obligue a afrontar este tema para evitar discriminaciones. Además, instituciones como la UNESCO o la Unión Europa están impulsando iniciativas de sensibilización. Para los autores, José Ramón Pin, Pilar García Lombardía y Ángela Gallifa (IESE), estas medidas no se ajustan a las necesidades individuales de cada empresa, que perciben estas prácticas como una obligación y no como una oportunidad.
Una empresa diversa es aquella que cuenta con una amplia representación de minorías no sólo por cumplir la ley, sino porque su estilo de dirección y su cultura conducen a una búsqueda activa de la diversidad como valor añadido. Según los autores, la diversidad mejora la captación de talento, enriquece el capital humano, fomenta la creatividad, mejora el clima laboral, es positiva para la reputación de la compañía y facilita la adaptación de la empresa a los entornos cambiantes actuales.
Sin embargo, gestionar la diversidad no es sencillo: se trata de un fenómeno muy reciente y carecemos una teoría consolidada. Es necesario acudir al ejemplo y las buenas prácticas de empresas que han decidido adoptar la diversidad como fuente de eficacia, generación de riqueza y reputación.
Cómo gestionar la diversidad
La diversidad se concreta en seis categorías: género, etnia, religión, capacidad, edad y orientación sexual. Aunque también hay una diversidad menos visible que no se aprecia a simple vista: las formas de trabajo, la experiencia, la formación... El gran reto de las empresas radica en ser capaces de pasar de la aceptación a la gestión adecuada de estos factores. Primero hay que luchar contra la discriminación y, después, promover la inserción. Sólo entonces se puede comenzar a pensar en políticas de diversidad.
Para lograr que la diversidad forme parte de los valores de la organización, los autores proponen seguir el siguiente proceso:
Diagnóstico. Es necesario comprobar hasta qué punto la empresa es ya diversa y ver si cuenta con una plantilla heterogénea en términos de género, edad, formación, etc. De forma paralela, se pueden incluir en las encuestas de clima laboral preguntas sobre diversidad que permitan conocer el grado de sensibilidad de la plantilla.
Revisión de políticas y procesos. Con los resultados del diagnóstico se debería proceder a la revisión de todas las herramientas de recursos humanos (selección, promoción, formación y retribución) para corregir posibles sesgos e introducir medidas de búsqueda activa de la diversidad.
Gestión de la diversidad. Una vez introducida la diversidad en la empresa, su gestión dependerá de las características y cultura específicas de cada organización. Los programas de formación y sensibilización serán clave para lograr una adecuada integración de los diferentes colectivos.
Pero la aplicación de nuevas políticas también supone costes. Aunque no existen métodos de medición reconocidos, las compañías estudiadas han detectado tres tipos de costes: los relacionados con el cumplimiento de la legislación, como la sensibilización de la plantilla; los derivados de la redefinición de ciertos procedimientos, como la adaptación de instalaciones; y los riesgos empresariales derivados del posible fracaso en el proceso de cambio cultural que ha de llevarse a cabo en el seno de la organización para que la diversificación resulte efectiva.
Iniciativas y buenas prácticas
Las políticas de gestión de diversidad más extendidas en las empresas españolas comienzan por las políticas de criterios de recursos humanos. Así, la definición de puestos de trabajo debe basarse en competencias y requisitos realmente esenciales para su desempeño y dejar fuera cuestiones como la nacionalidad o la confesión religiosa. A la hora de la contratación, es importante evitar tecnicismos que puedan dificultar la comprensión de las cláusulas del contrato para una persona de otra nacionalidad, por ejemplo. También la acogida de los nuevos empleados resulta relevante. Contratar personas de otra nacionalidad o discapacitados puede requerir un proceso de adaptación, que va desde la adecuación de menús a la cultura musulmana a la accesibilidad física al lugar de trabajo.
Caja Madrid tiene un programa de contratación de universitarios marroquíes para mejorar el servicio a clientes de esa nacionalidad y las peluquerías Marco Aldany han abierto escuelas de formación profesional en Lima para dotarse de expertos escasos en España.
Algunas de las empresas estudiadas tienen implantadas políticas específicas de gestión de la diversidad. En HP existe el objetivo específico de que un 30% de las contrataciones anuales se realicen a menores de 30 años y cuentan con medidas concretas para garantizar la heterogeneidad de los equipos de trabajo. IBM presta especial atención a la renovación de plantilla y al equilibrio por edad, así como a que no se detenga el desarrollo y promoción en las capas de edad superior. Y en todas estas compañías existe la figura del Agente de Diversidad o responsable directo de la gestión de la diversidad, exceptuando las dos empresas del sector financiero, Caja Madrid y Citibank.
Más información:
http://www.iese.edu/en/files/6_34876.pdf
José Ramón Pin , Pilar García-Lombardía, Ángela Gallifa
CELA, Creade (Grupo Addeco) y Sagardoy y Abogados
(IESE)

Ante esta falta de autorregulación, ha tenido que ser la legislación externa la que obligue a afrontar este tema para evitar discriminaciones. Además, instituciones como la UNESCO o la Unión Europa están impulsando iniciativas de sensibilización. Para los autores, José Ramón Pin, Pilar García Lombardía y Ángela Gallifa (IESE), estas medidas no se ajustan a las necesidades individuales de cada empresa, que perciben estas prácticas como una obligación y no como una oportunidad.

Una empresa diversa es aquella que cuenta con una amplia representación de minorías no sólo por cumplir la ley, sino porque su estilo de dirección y su cultura conducen a una búsqueda activa de la diversidad como valor añadido. Según los autores, la diversidad mejora la captación de talento, enriquece el capital humano, fomenta la creatividad, mejora el clima laboral, es positiva para la reputación de la compañía y facilita la adaptación de la empresa a los entornos cambiantes actuales.
Sin embargo, gestionar la diversidad no es sencillo: se trata de un fenómeno muy reciente y carecemos una teoría consolidada. Es necesario acudir al ejemplo y las buenas prácticas de empresas que han decidido adoptar la diversidad como fuente de eficacia, generación de riqueza y reputación.

Cómo gestionar la diversidad
La diversidad se concreta en seis categorías: género, etnia, religión, capacidad, edad y orientación sexual. Aunque también hay una diversidad menos visible que no se aprecia a simple vista: las formas de trabajo, la experiencia, la formación... El gran reto de las empresas radica en ser capaces de pasar de la aceptación a la gestión adecuada de estos factores. Primero hay que luchar contra la discriminación y, después, promover la inserción. Sólo entonces se puede comenzar a pensar en políticas de diversidad.

Para lograr que la diversidad forme parte de los valores de la organización, los autores proponen seguir el siguiente proceso:Diagnóstico. Es necesario comprobar hasta qué punto la empresa es ya diversa y ver si cuenta con una plantilla heterogénea en términos de género, edad, formación, etc. De forma paralela, se pueden incluir en las encuestas de clima laboral preguntas sobre diversidad que permitan conocer el grado de sensibilidad de la plantilla.
Revisión de políticas y procesos. Con los resultados del diagnóstico se debería proceder a la revisión de todas las herramientas de recursos humanos (selección, promoción, formación y retribución) para corregir posibles sesgos e introducir medidas de búsqueda activa de la diversidad.

Gestión de la diversidad. Una vez introducida la diversidad en la empresa, su gestión dependerá de las características y cultura específicas de cada organización. Los programas de formación y sensibilización serán clave para lograr una adecuada integración de los diferentes colectivos.
Pero la aplicación de nuevas políticas también supone costes. Aunque no existen métodos de medición reconocidos, las compañías estudiadas han detectado tres tipos de costes: los relacionados con el cumplimiento de la legislación, como la sensibilización de la plantilla; los derivados de la redefinición de ciertos procedimientos, como la adaptación de instalaciones; y los riesgos empresariales derivados del posible fracaso en el proceso de cambio cultural que ha de llevarse a cabo en el seno de la organización para que la diversificación resulte efectiva.

Iniciativas y buenas prácticas
Las políticas de gestión de diversidad más extendidas en las empresas españolas comienzan por las políticas de criterios de recursos humanos. Así, la definición de puestos de trabajo debe basarse en competencias y requisitos realmente esenciales para su desempeño y dejar fuera cuestiones como la nacionalidad o la confesión religiosa. A la hora de la contratación, es importante evitar tecnicismos que puedan dificultar la comprensión de las cláusulas del contrato para una persona de otra nacionalidad, por ejemplo. También la acogida de los nuevos empleados resulta relevante. Contratar personas de otra nacionalidad o discapacitados puede requerir un proceso de adaptación, que va desde la adecuación de menús a la cultura musulmana a la accesibilidad física al lugar de trabajo.
Caja Madrid tiene un programa de contratación de universitarios marroquíes para mejorar el servicio a clientes de esa nacionalidad y las peluquerías Marco Aldany han abierto escuelas de formación profesional en Lima para dotarse de expertos escasos en España.

Algunas de las empresas estudiadas tienen implantadas políticas específicas de gestión de la diversidad. En HP existe el objetivo específico de que un 30% de las contrataciones anuales se realicen a menores de 30 años y cuentan con medidas concretas para garantizar la heterogeneidad de los equipos de trabajo. IBM presta especial atención a la renovación de plantilla y al equilibrio por edad, así como a que no se detenga el desarrollo y promoción en las capas de edad superior. Y en todas estas compañías existe la figura del Agente de Diversidad o responsable directo de la gestión de la diversidad, exceptuando las dos empresas del sector financiero, Caja Madrid y Citibank.

Más información:
http://www.iese.edu/en/files/6_34876.pdf

José Ramón Pin , Pilar García-Lombardía, Ángela GallifaCELA, Creade (Grupo Addeco) y Sagardoy y Abogados
(IESE)