Presentamos en exclusiva un artículo de Paloma Lemonche, consultora española de RSE y Socia Directora de Acción49, sobre compras sostenibles en el marco de los actos preparatorios de la 4º Jornada “RSE: Tendencias e Integración de la cadena de valor”, que organiza VALOR, RSE+Competitvidad”, de AMIA.

Debemos remontarnos unos treinta años atrás para situarnos en una época en la que las empresas comenzaron a implantar masivamente sistemas de gestión normalizados. Se vivía entonces la época dorada de la calidad total, precursora de los modelos de gestión de la excelencia, de gestión medioambiental y de gestión de riesgos laborales que han evolucionado posteriormente hacia los actuales sistemas integrados de gestión empresarial. Esa evolución histórica ha discurrido paralela (pero no lejana) a la de otros modelos de liderazgo empresarial que también provienen de esa creativa década de los ochenta, como la teoría de gestión de partes interesadas de Edward Freeman o el modelo de cadena de valor de Michael Porter.

La necesidad de mayor eficiencia en la gestión de los recursos naturales por parte de las empresas, los límites éticos impuestos por organismos internacionales como la OCDE y Naciones Unidas a las actuaciones y la gobernanza de las grandes corporaciones en países en desarrollo, y la creciente demanda social en materia de responsabilidad social han venido impulsando de manera acelerada en estas tres últimas décadas el crecimiento y perfeccionamiento de modelos de gestión empresarial sostenibles en su triple dimensión: económica, ambiental y social.

Cuando hablamos de modelos de negocio, es inevitable hablar de la “función de Compras”, como síntesis estratégica de las actividades empresariales de compras, contratación y aprovisionamientos. Según AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos), el volumen promedio de las compras equivale en las empresas a más de un 60% de sus ingresos y prácticamente a un 75% de sus gastos.

La gran responsabilidad de gestión de estos importantes activos por parte de los gerentes de compras lleva aparejado un nivel equivalente de responsabilidad en la transmisión de los valores y requisitos corporativos de RSE a las empresas proveedoras y, en consecuencia, en la gestión de los riesgos asociados para el negocio.

La gestión estratégica de compras ha evolucionado paralelamente a la de los sistemas de gestión empresarial mencionados anteriormente. En un contexto de economía globalizada con gran competencia en el mercado, altos niveles de deslocalización en entornos de bajo coste laboral y rápida evolución tecnológica, el gestor de compras debe afrontar de manera sistemática grandes retos:

• Los productos se especializan y sofistican según la demanda que determina un mercado altamente segmentado, lo que complica las especificaciones de compra.
   
• Las previsiones de demanda son inciertas y los precios de venta están contenidos, lo que aumenta las exigencias de ahorro en los costes de adquisición.
   
• Los clientes y consumidores exigen un creciente nivel de servicio, lo que reduce los márgenes de maniobra en la selección de proveedores y ofertas.
   
• La falta de crédito financiero contrae la inversión y el gasto, lo que requiere un alto grado de rigor en el control de los procesos P2P (“Procure-to-Pay”).
   
• Responder a una legislación exigente en aspectos como cumplimiento normativo, riesgos laborales y protección del medioambiente, obliga a una actualización constante de los gestores de compras en estas materias.
   
• La necesidad de innovar continuamente y aprovechar al máximo la oferta tecnológica impulsa una renovación permanente de la función de Compras y de su operativa.

En este camino de sofisticación de los procesos y de mejora continua, la Alta Dirección se encuentra con la decisiva tarea de sintonizar y sincronizar la integración en la gestión empresarial de diversos modelos estratégicos que aseguren a la vez el óptimo desarrollo del negocio, la rentabilidad de las inversiones de los propietarios, el cumplimiento de los requisitos normativos en sus diversos ámbitos de operación, la respuesta a los retos globales del desarrollo (materializados desde 2015 en los Objetivos de Desarrollo Sostenible como hoja de ruta global) y la respuesta eficaz a las crecientes demandas sociales de ética, transparencia y diálogo. En suma, el equipo directivo se enfrenta al reto de integrar la sostenibilidad en la estrategia corporativa a través de su integración efectiva en los procesos de negocio en toda la cadena de valor.

Este marco de alta exigencia y gran complejidad hace necesario un consenso global en el que conceptos fundamentales como “responsabilidad social”, “esfera de influencia”, “diálogo con las partes interesadas”, “transparencia” y “rendición de cuentas” dispongan de una base común de interpretación para facilitar la gestión interna y el diálogo entre organizaciones, en un contexto de sostenibilidad universal. La Norma-Guía ISO 26000 Responsabilidad Social, publicada en noviembre de 2010, vino a aportar ese consenso. Sin ser una norma certificable, establece desde entonces esa referencia necesaria para la implantación de criterios y modelos de gestión de acuerdo a las expectativas de las partes interesadas.Debe hacerse sin embargo la observación de que la ISO 26000 no resuelve el reto de la integración operativa de los sistemas de gestión en el proceso de mejora hacia la sostenibilidad corporativa;ni es ese su objetivo.

La integración de los sistemas de gestión hacia la sostenibilidad necesita una base de rigor en el control de los procesos orientada al objetivo de la certificación, que una norma de recomendaciones como la ISO 26000 no ofrece. Para la certificación sostenible de los sistemas de gestión empresarial, tan necesaria a menudo para la homologación y monitoreo de proveedores, es preciso recurrir a un conjunto de normas diseñadas específicamente para este fin, como la SGE 21 de Forética y la IQNet SR10 de AENOR (o el emergente estándar B Corp)para la certificación integral de sistemas de gestión responsable,o la norma europea UNE 15896 de Gestión de Compras de Valor Añadido, promovida por AERCE.

La ISO 26000 hace las siguientes recomendaciones para que una organización actúe de manera responsable en lo que incumbe a la gestión de sus compras:

• Integrar criterios éticos, sociales, ambientales, de igualdad de género, y de salud y seguridad en las políticas y prácticas de compra.
   
• Animar a otras organizaciones a que también lo hagan, sin coartar la libre competencia.
   
• Llevar a cabo el debido seguimiento de las organizaciones con las que se relaciona para que no se vea afectado el cumplimiento de los propios compromisos de RSE.
   
• Considerar la posibilidad de apoyar a organizaciones pequeñas relacionadas, mediante sensibilización, información y apoyo.
   
• Participar activamente en incrementar la toma de conciencia en RSE en el ámbito de influencia.
   
• Promover un trato justo y práctico de los costes y beneficios de la implementación de la RSE: Por ejemplo, pagando precios justos, reclamando plazos de entrega adecuados y ofreciendo contratos estales.

Estas recomendaciones, siendo un excelente resumen de lo que se espera de una empresa responsable en sus operaciones de compra, dejan demasiado abierto el ámbito de la implantación de estos principios en la operativa real. Para poder desarrollar una estrategia de compras con criterios de RSE se hace necesario disponer de recomendaciones a un nivel de mayor detalle, para lo que se han desarrollado nuevas teorías y modelos de gestión en los últimos años.

Con este objetivo se ha elaborado la norma ISO 20400 de Compras Sostenibles, inspirada en su predecesora británica BS 8903, y que profundiza en el detalle que aporta como base la ISO 26000, ofreciendo un marco consensuado e integrador en materia de compras y sostenibilidad.El organismo normalizador británico BSI publicó en 2010 la norma BS 8903, como “Guía para la Compra Sostenible”, sobre la base de un trabajo pionero que surgió dela estrategia "ProcuringtheFuture”delGobierno del Reino Unido.

Los expertos británicos que participaron en el desarrollo de la norma BS 8903 son actualmente miembros del comité de la ISO responsable de la elaboración de la ISO 20400.

Los trabajos de la ISO 20400 se iniciaron en 2013 bajo el secretariado de los organismos de normalización de Brasil yFrancia. La norma acaba de superar el trámite de consulta pública (que concluyó en enero de 2016) y se espera su publicación definitiva como norma internacional (en inglés) a finales de este mismo año.

En su elaboración han participado directa o indirectamente (como observadores) más de 40 países de Europa, África, América Central y América del Sur, así como EE.UU., Canadá, Australia, Japón y China.

La norma ISO 20400 se estructura sobre 9 principios fundamentales, aplicables a cualquier empresa:

• Rendición de cuentas: de los impactos en la sociedad, la economía y el medioambiente, tanto propios como los de la cadena de suministro, teniendo en cuenta el ciclo de vida de bienes y servicios.
   
• Transparencia: en las decisiones de compra y las actividades que impactan en la sociedad, la economía y el medioambiente, alentando igualmente a los proveedores a aplicarlo.
   
• Comportamiento ético: promoviéndolo así mismo a través de la cadena de suministro.
   
• Respeto de los intereses de las partes interesadas: incluyendo aquellas afectadas por las actividades de compra.
   
• Respeto del estado de derecho y las normas internacionales de comportamiento: y de la protección de los derechos humanos, manteniendo la alerta anteposibles violaciones a lo largo de la cadena de suministro, y animando a los proveedores a asumir igualmente su responsabilidad.
   
• Soluciones transformadoras e innovadoras: para hacer frente a los objetivos de sostenibilidad y fomentar la compra innovadora en toda la cadena de suministro.
   
• Foco en las necesidades: ajustando la demanda para comprar lo que realmente se necesita y buscar las alternativas más sostenibles.
   
• Integración: de la sostenibilidad en todas las prácticas de compra ya existentes para maximizar los logros de sostenibilidad.
   
• Coste global: incluyendo los costes y beneficios para la sociedad, el medioambiente y la economía en el coste de las compras.

El planteamiento de la norma ISO 20400 resulta muy prometedor, al ser una norma integradora de acuerdos conceptuales provenientes de los mundos de la RSE y las compras, dos mundos separados pero necesariamente convergentes, y cuya convergencia no está hoy en día exenta de grandes dificultades en su aplicación práctica. Por ejemplo, en lo que respecta a los roles y responsabilidades en la empresa relacionados con la RSE en las compras, se constata con frecuencia lo siguiente:

• La estrategia corporativa de RSE se decide en el Consejo de Administración y se ejecuta por la Alta Dirección.
   
• La gestión de RSE depende de departamentos especializados, que reciben distintos nombres como “Sostenibilidad”, “Responsabilidad Corporativa”, “Comunicación y RSE”, etc.
   
• A pesar de ser Compras la responsable natural de aglutinar el valor RSE de la cadena de aprovisionamiento, no suele tener fijados objetivos de RSE, quedando éstos habitualmente circunscritos a los departamentos específicos de RSE.

Para asegurar una integración efectiva de la RSE en los procesos de compras es imprescindible que exista una excelente coordinación entre el Director de Sostenibilidad (o equivalente) y el Director de Compras, siempre con el apoyo y el compromiso de la Alta Dirección, para que la RSE alcance de manera eficaz a todos los implicados a lo largo de la cadena de valor. Por otra parte, gestionar conscientemente el proceso de selección y homologación de proveedores es esencial para la buena reputación de la empresa.

Disponer de políticas claras de actuación ética, conocidas por empleados y directivos, y cuya aplicación pueda ser monitorizada, permitirá crear un clima de confianza que contribuirá muy eficazmente a un diálogo franco, abierto y constructivo en toda la cadena de suministro.