El estudio “7 pasos para facilitar el liderazgo femenino” puede ser descargado pulsando aquí.

¿Qué los llevó a hacer una guía sobre liderazgo femenino?

AV: La compañía hace tiempo viene divulgando información sobre el desarrollo de la mujer en el mundo del trabajo y el liderazgo femenino. Hay mucho material de diagnóstico para poner el tema en el escenario y diagnosticar la problemática. Sin embargo, la situación dista mucho de estar resuelta. La idea con la guía fue trascender el escenario de diagnóstico para brindar soluciones prácticas y hacer un aporte para el cambio que estamos buscando.

¿Hay interés de las empresas por este tema?

LG: Claramente hay un interés. Pero el trabajo muestra que los líderes se centran más en visualizarlo como un problema y no cómo hacer para solucionarlo. Además, refleja los puntos de vista de distintas generaciones para analizar dónde están los obstáculos para que se logre la igualdad. A partir de entender esas diferentes visiones se llega a la idea de empezar a poner sobre la mesa cuáles serían las soluciones prácticas y concretas para acelerar el tiempo que se estima que la mujer va a tener una posición de igualdad respecto del hombre.

¿Qué obstáculos identifican?

AV: No hay mucha duda en eso. La principal barrera es la cultura masculina de los estereotipos, y los sesgos inconscientes, en hombres y mujeres, que están acostumbrados a trabajar de esa manera. La buena noticia es que los líderes que hoy están tomando decisiones son conscientes de la problemática y saben que hay una posibilidad de efectuar el cambio a partir de ellos mismos.

LG: Aparecen también las diferencias generacionales. Por ejemplo los millenials consideran que el problema debe ser abordado desde la flexibilidad laboral, estableciendo una forma de trabajo que facilite el networking, o desde el sponsorship que los ayude a ir avanzando en su carrera. Pero cuando nos vamos a posiciones más consolidadas, como son las generaciones X o Baby Boomers, encontramos otro tipo de respuestas más vinculadas con la posición de liderazgo que tiene que tener  el líder de cada organización para facilitar la inclusión de la mujer, o incluso cómo salir de una mirada masculina del desempeño. Un ejemplo de ello sería pasar a medir los objetivos y no los horarios.

AV: Una mirada muy consolidada es la falta de modelos para nuestra generación, donde aparecen los llamados “guetos rosas” que son áreas de soporte más “soft” a las que se destina a la mujer y no llegan a las áreas más duras del negocio.

¿Por qué no hay un modelo único para todos?

LG: El problema no se soluciona con políticas, cupos o medidas globales para todos. Hay estudios que indican que quienes siguen esos pasos a la larga terminan fracasando. Cuando se avanza más en entender las causas del problema, nos terminamos dando cuenta de que en realidad es un problema cultural. Y los problemas culturales no se pueden resolver con políticas. El cambio tiene que venir a través de la cultura. Los principales hacedores de estos cambios culturales son los líderes de las organizaciones. Por eso, cuando se habla de un proceso de cambio adaptado a cada necesidad es un proceso de cambio adaptado a la cultura de cada organización.

AV: Nosotros hablamos de enfoque individual para encontrar las respuestas, e incluso de un enfoque deliberado y consciente. Por ejemplo, nuestros líderes globales dicen que apostar al talento es exponer a la mujer porque si las mujeres no están en el corazón del negocio no van a poder estar en camino para las posiciones que se encuentran la cima.

LG: Muchas veces pensamos que el problema de inclusión, o de permitirle a la mujer llegar a ocupar posiciones de liderazgo, tiene que ver con crear un programa que posibilite elegir entre hombres y mujeres. Pero muchas veces ocurre que no está dado el ambiente que permita que la mujer llegue a esa posición de liderazgo. Entonces la solución es preguntarse “¿Por qué no tenemos mujeres para ocupar estas posiciones?”. A partir de allí se pueden establecer los mecanismos para generar esas condiciones. Sobre estos aspectos es muy importante lo que aportan la generación de los millenials porque tienen una concepción del desarrollo totalmente distinta a la mirada tradicional que tienen las empresas. Ellos tienen una mirada única entre la vida familiar y laboral, la que favorece que se den las condiciones para el liderazgo femenino.

¿Qué diferencias encuentran entre países desarrollados y no desarrollados?

AV: Hay diferencias y no tanto. Los números del Foro Económico de Davos indican que en términos de participación y de equidad salarial hay un estancamiento mundial desde 2009/2010. Lo que vemos en los resultados basados en nuestra encuesta es que hay una visión más optimista en la región Asia/Pacífico, es intermedia en América, mientras que los países más consolidados como los europeos son los menos optimistas. Esto último se debe a que los europeos son los que hace más tiempo vienen aplicando cuotas o distintas políticas en la materia y no están viendo resultados. Por otra parte, aparece lo cultural como obstáculo común tanto en países desarrollados como no desarrollados. Un dato importante, es que las organizaciones tenemos que tomar nota que estamos perdiendo talento femenino. Muchas mujeres se están transformando en emprendedoras y las organizaciones tienen que saber que ese es talento que hoy están perdiendo.

LG: Sobre todo en un contexto donde ya está demostrado que hay escasez de talento. Con lo cual no nos podemos dar el lujo, quienes lideramos las organizaciones, de permitir no tener la diversidad, la creatividad y todo el conocimiento que tienen las mujeres, a quienes por una cuestión cultural o de estereotipos muchas veces se les marca el techo de cristal que les impide llegar a posiciones de liderazgo.

¿Por qué es un buen negocio la igualdad de género?

AV: Hay diversos estudios que así lo demuestran, ejemplo informes de la OIT. Más allá de eso, la única forma de acelerar el proceso es encarar el compromiso en acción en los CEO con un trabajo concreto de patrocinio, que es mucho más que el mentoreo.

LG: Un aspecto destacado de este informe es que no muestra el tema como si fuese sólo un problema de recursos humanos sino que lo propone como un tema de liderazgo. Los líderes son quienes tienen que tomar las riendas y hacerse cargo. Por eso el informe destaca la necesidad de establecer objetivos concretos y medibles tanto para el CEO como para los líderes.