Uno de los cambios más profundos que se está registrando en el paso de los negocios basados en el viejo paradigma de maximización de la rentabilidad a como dé lugar, en su evolución hacia los negocios sostenibles radica en la enorme relevancia que está tomando la gestión de compras y contrataciones, abandonando progresivamente su perfil reducido a ser un “área de apoyo”, para convertirse en un sector realmente estratégico.

Esto no obedece a la profesionalización de la actividad sino que es justamente su rol estratégico lo que está llevando a las empresas a profesionalizar a sus Directores y equipos operativos para adecuarse a las nuevas tendencias globales.

¿Cuál es entonces la causa de la relevancia que están tomando las áreas de compras y contrataciones?

Históricamente, comprar y contratar eran procesos considerados como puras transacciones destinadas al abastecimiento, y de ahí que se las considerara como “de apoyo”, pero hoy los líderes y directores empresariales se dan cuenta que la competitividad y sostenibilidad de su empresa no depende exclusivamente de vender, sino también de saber comprar y contratar.

Una gestión sostenible requiere no sólo de una toma de decisiones bajo el enfoque de triple dimensión, esto es, gestionando adecuadamente los impactos cruzados en los ámbitos económicos, sociales y ambientales, sino también tomar en cuenta los intereses y expectativas de nuestras partes interesadas clave de nuestro negocio.

A partir de este cambio profundo de mentalidad empresarial que provoca a miles de líderes y directores, la “gestión de ahorros” como objetivo casi excluyente de la performance del área de compras y contrataciones, pasa a ubicarse en una posición de relevancia pero debiendo probar que su logro no reporta para la empresa enormes impactos negativos sobre proveedores y contratistas.

La reducción de costos en toda actividad empresarial puede hallar su razón de ser en una eficiente gestión competitiva, pero también puede ser el resultado de exigirle a proveedores y contratistas precios tales que estén basados en precarización laboral, riesgos no asegurados, pésimas condiciones en ambientes laborales, contaminación ambiental, posibles vulneraciones de derechos laborales y humanos de sus trabajadores, etc.

El punto de partida de este cambio profundo en el modo de gestionar la cadena de valor se basa en cómo se piensa acerca de los proveedores y contratistas. Muchas empresas, aunque nunca lo van a reconocer, los consideran como un mal necesario, como un grupo de pymes que viven casi parasitariamente sus actividades.

Esta mentalidad configura un verdadero inhibidor para el desarrollo de relaciones de mutuo beneficio que ha llevado a miles de pymes a sufrir profundos procesos de desinversión llegando muchas de ellas a cerrar sus puertas por haber participado de redes de abastecimiento en las que se dedicaban a financiar las operaciones del gran comprador o contratante. Pero cada vez, hay menos posibilidad de que este tipo de relación haga prosperar a las partes.

Para los grandes comprados y contratistas, en la mayoría de los casos, el 80% de operaciones son transaccionales, y el 20% son estratégicas, y si bien se registran evoluciones en las estrategias y prácticas de abastecimiento, aplicando modelos como el Strategic Sourcing, y se intentan también otras adecuaciones como posicionar al usuario en el centro del contrato y el desarrollo de células especializadas de compras, resta aún un largo camino que va del Total Cost Ownership (costo total de propiedad), al Costo Total por Ciclo de Vida y para ello se debe contar con una Dirección capaz de generar procesos de Debida Diligencia para la identificación de riesgos y equipos que sean capaces de saber analizar métricas dinámicas en dimensiones aún poco exploradas, como las ambientales y sociales.

En la Guía ISO 20400 sobre Compras Sostenibles, en su punto 7.2.3, se promueve la adopción del concepto de Costo Total por Ciclo de Vida, que implica no sólo contemplar los costos totales de propiedad (precio de compra, entrega, instalación, seguros, costos operativos y costos del final de ciclo de vida), sino también las externalidades positivas y negativas del proceso de adquisición.

En otros casos, se registran verdaderos retrocesos en las estrategias de abastecimiento, en empresas que van abandonando la gestión de áreas de desarrollo de proveedores y contratistas para volver a fórmulas puras de control. Esto claramente está diciendo, ya no te seguiré ayudando a ser mejor pero te voy a controlar cada vez más para que cumplas lo que exijo…

También, aparecen modelos de alto riesgo y amenaza en lo que se conoce como subastas inversas. El esquema se basa en colocar un precio de referencia, y luego, la jungla de proveedores deberá probar quien es capaz de comerse a los demás. El que sobreviva, gana el contrato. Los defensores de este esquema salvaje, argumentan que mientras haya buenos pliegos se garantiza que los impactos de la compulsa no serán negativos, pero cuando se registra cuál es el nivel de control sobre el cumplimiento de lo que establecen los pliegos, se llega rápidamente a la conclusión de que el sistema va a contramano no sólo de la sostenibilidad sino también de toda buena práctica.

Las crisis parecen ser la excusa perfecta y recurrente de líderes empresariales que tienen a la supervivencia como el lema de su desempeño. A esto se suma su actitud meramente reactiva hacia los riesgos, lo que los coloca inexorablemente siempre un paso detrás de las oportunidades.

En el mediano plazo, se pueden desarrollar muchas iniciativas periféricas en nuestro Plan de Sostenibilidad, pero si en nuestro modelo de Abastecimiento persisten estas prácticas de viejo paradigma, será muy difícil no ser percibidos por nuestros grupos de interés como agentes que utilizan a las nuevas tendencias sólo para mejorar nuestra reputación.

Por ello, dime como compras, y te diré cuán sostenible eres.